本文整理自“数字技术是企业运营的新利器吗”论坛实录第三部分，本篇围绕数字技术如何赋能于企业运营管理，对于赋能的价值有哪些衡量指标;在具体实践过程，如何精准找到企业痛点，匹配相应的数字技术，以及如何解决数字化人才匮乏等问题展开了深入的讨论。

许宏：刚刚王总讲到了数字技术的应用要针对成本效率展开，众所周知，企业的运营指标还有一个是质量。那么，要通过应用数字技术形成企业的竞争优势，企业应该如何识别数字技术的价值，构建竞争优势的方法又是怎么样的?

另外，刚才已经讨论过了赋能的手段，那么数字技术赋能可以通过哪些指标来衡量价值?

曾华生：这个问题跟每家公司的产业形态，角色，供应链中的上下游之间有很大关系。比如说刚才讲到研发，有一些企业的研发就很简单，所以他跟其他的企业可能不一样，有的企业可能就偏向销售型的，他可能利用数字技术给销售赋能。

所以我大概讲一下方法论可以供大家参考，在我们信息化之前，我认为有必要做一个管理咨询，管理咨询找乙方或者找甲方，甲方就是自己了，你自己有没有这种能力?或者说我们公司内部有没有这种能力?

可能很多公司不具备这种能力，还要找乙方，就算找乙方，我认为自己还是要在这方面要有所认识，有所准备，准备哪一些呢?个人认为首先要把家底摸一摸，米缸里还有多少米摸一摸，现在的业务状况怎么样，还有我们信息技术的现状怎么样，如果只有一两条枪那就做一两条枪的事情。所以首先把现状搞清楚，搞清楚了这些以后，可能就是接下来就要找痛点，哪一些是痛点?这个听到痛点好像蛮简单的。但其实真的要找痛点不容易，既要有落地的痛点，又要有高度的痛点。比如说现在生意不好，因为市场不好，这个很浅显的，这么浅显的可能就不是他真实的痛点。怎么把痛点真的挖出来，挖出来以后要定方向，你的方向在哪里?甚至可以说带有一点战略性质的，你怎么定。

比如说研发，新材料行业在研发上就是一个很大的痛点。比如说报价周期，生产周期是很短的，可能人家比你快2个小时，单就被人家拿掉了，他的交付周期一般只有5天左右，甚至是3天。怎么样在这么短的时间内能把价格报出来，同时又要快速的研发出来，材料行业属于配方型的，配方型的行业每一次都是不一样的。那他就要做实验，怎么才能做的更快呢?没有数字化技术做不快。比如说以前3天才能搞出来，能不能一天搞出来?怎么样一天搞出来呢?这里又讲到一个技术就是AI，可以通过以往的数据把这种配方可以模拟出来，可以快速的找到这种配方，然后你只要去做实验去验证它就可以了，这个速度就快多了。

许宏：谈到了数字技术帮助企业形成竞争优势，我们每家企业都在做数字技术建设的过程，但是，怎么能够衡量自己所做这方面的建设，到底现在在市场上，或者说普遍性上面我们处于数字化建设怎样的优先等级或者成熟度?这个如何来判别的?

曾华生：这个问题很专业，这个首先需要把自己内部的一些情况摸清楚。

第二个我们要做市场调研，别人做的怎么样了，目前这种应用的成熟度到哪里了，可以说像现在的大数据等技术就是很新颖的，现在有一部分企业就开始做了，他能不能好为人先，成为技术优势?还是观望别人做了之后我来做，那就没有优势了。有一个说法说数字化转型不是做不做的问题，而是你是什么时候做，你做晚了，它只是一个保健功能，他不会成为竞争优势，所以一定要获取竞争优势。比如说刚才王刚总讲到，要降本增效提质，问题怎么才能降本增效提质呢?讲大家都会讲，我们要怎么样来筹划数字化技术来达到降本增效，这是一个很有深度的课题。

许宏：摸清现状找到痛点，能够采取的方法是什么样的?

曾华生：摸清现状找到痛点这几种方法都可以，像问卷、访谈、外包这几个都可以，我认为不是唯一一种方法。可以多种组合。比如说一个是我们自己内部要有这种问卷、访谈，自己把内部情况先梳理一遍，看看有哪些问题，先把这些搞清楚。但是，可能因为这个专业、经验可能不是那么丰足，可以再找专家来诊断，这样的方式会比较好。

第三方的专家会有比较全面的考虑，而且他会有一套自己的方法论跟工具，还有他的经验、知识结构也是比较全面的，这也会跟我们讲的企业文化，或者说跟我们的推动力结合会有更好的效果。

王刚：如果说我们真正要把数字化转型作为一个公司战略来说的话，首先有一点比较重要的，就是说那一定是一把手的工程。因为你的老板一定要足够的重视，是认可了数字化影响成功的一个前提。具体到在摸清现状找到痛点方法上面，一把手工程应该是要组织一个如何让IT和业务，和不同流程管理者之间的一个团队。当然，你会说作为一个比较大的战略的这种方向，我建议还是找乙方比较有经验的团队来帮助你去评估这些问题。因为通常来说他们的行业经验积累比我们内部更加深刻一点。

许宏：有朋友在问，我们组织这种本地化的数字化人才都是比较匮乏，可以采用怎样的方式来解决?

曾华生：数字技术或者说营销，或者说各种业务问题，其实最终还是落实到人才的问题，人才这个问题可能讲起来会有比较多的考量。刚才王刚总也讲到了，首先，我认为是一个定位问题，他是不是定位为战略?如果只是说技术型的，然后找段位很高的，估计也很难找到。如果说他定的战略高度上来找人，可能就会简单很多。像我们现在一些高段位的可能全国都是可以找到的。说外地的不来，肯定是有原因的，在人才政策上是不是可以有倾斜?还有一个问题我们把他当做费用还是投资，这个也影响很大。

如果定位成一种战略投资，这种企业应该是越来越多，把信息技术转型定位为战略型的这种。

提 问： ROT融合之后，对于ROT需要做哪一些优化?我们的CIO要有哪一些履历，我们要请CIO他应该从业务端来还是从哪来?

曾华生：这是一个很经典的问题，经常会有这种不同的讨论。到底谁来干这件事呢?有人说你们IT是为业务服务的，所以应该是业务单位来负责。有人说这个是技术问题，应该是技术回答，实际的途径他又是一个技术问题。

到底怎么办呢?如果条件允许的情况下，最好是找既懂业务又懂IT，而且又有战略高度的CIO来负责。如果只是懂业务问题的人来负责，可能有很多东西会因为不懂技术，会提出一些很差异的东西。这个情况我也有碰到过，他把技术可能无限的放大，或者说把期待无限放大，这个可能都是不现实的，我们需要从现实的角度来考虑这个问题。我们需要多方平衡，从我们的投资、人员，从业务多个场景，多个条件下取得平衡。这也就是说其实信息技术没有什么完全可以照搬照抄的，因为每家情况都不一样。就算同一个行业，他的发展阶段也是不一样，所以导致它的多样性，所以要做调研，要做顶层设计，你的业务究竟未来要发到什么阶段，整个定位是在哪一些层面。以及你要发挥哪一些能力，其实都需要做顶层设计。

曾华生简介

曾华生：数字化转型咨询专家。18年IT从业经历，历经美资、日资、台资、民资企业以及电子、汽车、化工等行业。曾发表多篇数字化文章，零程大学IT学院数字化转型学习群的群主和优秀学员。

王刚简介

王刚：舒尔电子(苏州)有限公司亚太区域IT经理。拥有近20年大中型跨国公司IT从业经验，擅长摄影、写作、篮球等，北大CIO班-CIO时代学院25届优秀学员，零程大学IT学院优秀学员。

许宏简介

许宏：通润驱动CIO。对话观察员和引导员。有着21年的信息技术领域工作经历，服务涵盖了高科技、装备制造、信息技术以及咨询服务四个行业。2018年江苏省优秀CIO，对新兴信息技术兴趣浓厚，始终保持持续学习中。通过多年的积累掌握科学化企业管理方法，擅长于公司战略分析、业务信息规划、组织战略设计、先进制造运营设计。