没有什么渠道方案是完美的，戴尔的PartnerDirect计划亦要面对市场上公平的挑战。这其中，旷日持久的杠杆收购使这家技术公司一直处在难熬境地。然而，渠道负责人Greg Davis依然在坚定的致力于改善伙伴关系和提高渠道表现工作。

Greg和他的渠道经理们的首要任务，是展示他们商场上的能力以及灵活性。随着戴尔向下一代技术投资公司的角色转换，它需要新的企业系统流程和控制点，以确保合作伙伴构建基于戴尔公司的软硬件和服务的解决方案。

虽然戴尔有足够多的组件来支持它的系统和解决方案的建设——无论是管理软件，存储，安全，网络和云计算等——但是，它并没有为合作伙伴提供基础设施的能力，从而阻碍他们购买和转售产品的投资组合

Greg在接受记者采访时说：“我们要保持这个团队专注于提高做生意的本领。即，我们不希望看到合作伙伴不得不处理多个订单系统，而是希望他们能够与戴尔无缝互动。“

人们有时批评戴尔的收购缺乏整合。自2007年以来，戴尔已经花费了数十亿美元收购诸如EqualLogic和Compellent等存储技术公司，安全方面的SonicWall公司，系统管理方面的Quest软件公司和数据网络方面的Force10——如此多元化的收购使其偏离了本身的核心PC业务。戴尔公司有这样的一个战略：它必须要消费这些产品的合作伙伴和客户，当然目前这个后端系统仍然只是在进展中。

“整过程并不能一蹴而就，而是必须经过一系列的步骤。“Greg在谈到戴尔渠道应对变化的能力时说。

渠道对戴尔来说价值几何？——非常重要。从2007年，在戴尔发现其著名的直销模式开始进入步履蹒跚状态的首个信号后，它开始仿照其他以渠道为中心的竞争对手的模式，如HP和IBM，走亲近经销商的路线。到今天，戴尔已经通过其渠道合作伙伴赢得销售收入的40％，并且其渠道收入还在不断攀升，可以说，渠道为戴尔提供了大部分的补充收入。

Greg和他团队的目标并不只是让渠道提供补充收入，而是寄望于推动增量加速。戴尔软件在John Swainson的领导下，推出这样一个战略：使合作伙伴沿着戴尔提供的路线，利用戴尔软件各个方面的功能，来建立一套增值系统。

“市场在变，竞争格局亦在变。因此我们必须听合作伙伴的呼声并做出反应，不仅仅是反应，同时也对未来做出预测和规划。“Greg说。

当然，涉及到销售方面，戴尔并没有完全放弃其直销模式。公司的经营理念是：客户应该能够选择自己的购买对象——这样的情况经常会发生：客户不必通过经销商，而是直接从戴尔拿到一个更好的价格。

持续改进是Greg和他团队的口头禅。虽然外人对戴尔收购的结局抱怀疑态度，戴尔渠道和产品团队对于该建设计划和执行战略仍有着坚定不移的信念。不管收购结局会是怎样，戴尔团队和渠道仍会向前迈进。