在经历了连续七个季度的亏损之后，IBM对于创新、转型和自我颠覆的节奏明显加快了。

对于这头行业内几经沉浮的大象，很多人都在风口观望，IBM到底能否如其所愿。

IBM这样定义当下自己转型的目标和意义：我们的变革目标是致力于向“IBM即服务”的方向转变，它代表了IBM公司的市场化战略的重要改变。这也是自从IBM在20世纪50年代，为适应业务发展而建立大规模销售队伍以来，公司战略的最重要转变。IBM正在进行一场宏伟的变革，既要重塑IBM自己，也要和大家一起重塑企业与行业。

我们试着把IBM的“重塑”行动归纳为重构商业模式、重新定位与客户的关系及重新配置企业文化三个方面，或许可以更为清晰地看懂IBM的意图和动作。

转型要素之一：重构商业模式

IBM策略：IBM即服务

“IBM即服务”，是IBM这一次的转型方向，听上去目标更简洁，却需要比以往付出更多。

IBM是当今世界上最大的企业级数据中心技术供应商，但是云技术的发展正挑战着其原有的商业模式。IBM公司董事长、总裁兼首席执行官罗睿兰面临的问题与IBM前几任CEO相似，甚至更加严重：如何以比旧业务衰退更快的速度向新业务转型。

罗睿兰曾对媒体表示，IBM已经抛弃了部分盈利能力低的业务，从2007年开始，就在大数据和云计算等新领域投入巨资用于研发和收购，IBM已经投资70亿美元用于云技术的打造，有36，000名云技术专家，2013年云计算业务收入达到40亿美元，其中20亿美元来自服务，80%的财富500强企业在使用IBM的云技术。云计算将成为IBM的一个新的机遇。“我们将在未来10年使公司转型，这不是一年就能完成的任务，尤其是对于像IBM这种规模的公司。我对公司发展方向以及我们的进展很满意。我们在进步，只是需要保持一定的速度。” 罗睿兰给IBM全球超过40万员工发出的信息是：快速拥抱而非抵制未来。

2013年6月份IBM以20亿美元收购了一家快速增长的云计算公司SoftLayer，这标志着IBM启动了全新的云计算战略。有分析师认为，这是“云计算的DNA”在IBM生根开花了。IBM在2014年1月份公布了投资12亿美元建设云计算数据中心的计划——将于2014年底前在15个国家建成40个云计算数据中心。2月，IBM又宣布计划投资10亿美元，开发云计算软件开发工具BlueMix，以赢得未来在云计算领域最具话语权的开发者。

对于那些诞生在“云”中的公司来说，看待云计算环境并在其中运作的方式是它们的本能，但IBM公司并非如此。“与其他长期成功的企业一样，我们必须改变现有的理念，并且适应瞬息万变的环境。”IBM大中华区全球信息科技服务部总经理罗睿怡说：“现在，我们正在进行再一次的转变。对于一家历史悠久的技术公司，一方面要利用云服务这种新形式扩展传统业务，另一方面，要通过业务模式的彻底转型，而改变公司创造价值的方式。这正是IBM一直遵循的路径。”

IBM从制表机公司起家，逐渐成为编程计算领域的领导者，之后将个人电脑带给企业，并帮助企业利用互联网的价值。每次IBM都能随机应变，通过在新领域投资再造公司。

为了构建这一新的商业模式，IBM推出了一系列重要举措。例如，IBM投资10亿美元在一个开放的PaaS平台，使应用开发人员、业务线主管和IT负责人能够根据他们在企业中的角色更好地开展协作和工作。

在大数据领域，IBM在大数据上的投入已超过240亿美元，拥有15，000名数据分析咨询师，400名数学家和2000名Watson的专家。2013年IBM数据分析业务收入达160亿美元。到2015年这一数字将达到200亿美元。

在电视节目中打败人类的Watson是数据驱动人工智能技术的“巅峰之作”。IBM正在推动将Watson由应用科学转为商业应用，例如在医疗、药物开发和金融领域使Watson成为“聪明的助手”。2014年1月份，IBM宣布将投资10亿美元成立独立的Watson业务部门，并资助创业公司在Watson平台上开发应用。Watson也将以云服务的形式提供给客户。这是罗睿兰的又一项长期赌注。

转型要素之二：重新定位客户关系

IBM策略：Made With IBM

联合创新越来越成为一种趋势。

2013年IBM全球高管调研报告显示，有超过半数以上的CEO期望参与到开放的创新网络中，并与新的合作伙伴联手创新。这一报告还指出，由于面临着颠覆性创新，每个行业和每个地区都有些领导者已经推动组织开放地采取新工作方式，而且正在以一种信任姿态带领公司前行。而通过扩展合作范围来深化创新能力，可以加速企业发现新技术和新业务模式的步伐。

基于这些深入的洞察，IBM中国开发中心(CDL，IBM China Development Labs)开创性地“打破藩篱”，利用开放式协作创新模式与众多合作伙伴携手建立“联合创新中心”，激发并释放中国行业、企业创新的源动力。

“联合创新中心”将会包容性地构建一个融合国际化软件开发资源、本地合作伙伴能力、多种投资机制以及商业模式转型探索的开放平台。在IBM全球副总裁兼IBM中国开发中心的总经理王阳看来，这种创新方式是符合互联网时代精神和需求的，“最好的研发环境是能够深入社会，和企业、客户一起做研发。这是IBM一个巨大的改变。”王阳说。

这种与客户关系的“巨大”改变还发生在IBM全球咨询服务部门(GBS)。GBS大中华区总经理Nancy E. Thomas介绍，调查显示，55%全球企业高管认为客户正在成为影响企业战略的重要因素。客户日益对企业拥有更大的影响力，客户参与和客户体验正在左右企业战略。移动、社交、云计算和分析技术正在改变个人与机构之间的互动方式，从而对企业产生颠覆性影响。数字技术正在使企业向客户主导型企业转型。为了帮助客户有效应对这一趋势，IBM将从三方面构建全新的咨询服务模式，比如在合作开始阶段，就使IBM研发人员与客户开展紧密合作，提供基于本地特色的创新服务，以及建立IBM互动体验实验室。IBM 计划投入超过1亿美元在全球扩大咨询服务能力，在全球开设10个互动体验实验室，以帮助客户获得更好的体验设计和互动参与。

IBM这一变化的根源，在于互联网和云计算、社交、移动等新技术赋予了客户更大的权利，催生出首席执行客户(CEC)这一新的势力。他们的影响力，从终端扩展到产品的研发、生产、营销等各个环节，拥有了主导商业的权利和能力，所有的企业都更加关注他们消费者的最终感受。

IBM公司正在进行第四次大的转型，以客户为中心是此次转型的重中之重。“携手”(Made With)客户，便是IBM公司剥开互联网催生的浮躁，用严谨的商业思维和领先的科学技术帮助客户去转型、发现商业机会和未来。研究IBM此次转型就是研究它的客户们的转型。在此次封面文章对这些公司的采访中，我们听到一个共同的声音：“这是一家伟大的公司，和他们携手转型，我放心。”

转型要素之三：重新配置企业文化

IBM策略：“1-3-9”的企业文化新战略

每一次战略转型，都需要企业文化去支撑。

2013年，董事长、总裁兼首席执行官罗睿兰发动了一次全球43万员工参与的、为期72小时的在线大讨论。而上一次IBM这样全球员工在线大讨论是在2013年，时任IBM全球CEO彭明盛发起的价值观在线大讨论。

罗睿兰发起的这个大讨论，分成九个论坛，分别从九个不同的方面探讨在这个变化的时代里，IBM应该进行怎样的应对。IBM的文化不是凭空形成，这种讨论被IBM定义为“参与式管理”，一个企业的价值观、文化应该是员工举手说，形成统一的认识，而不是将标语贴在公司的墙上。通过这一次的讨论，IBM形成了“1-3-9”新的企业文化战略，即一个中心、三个价值观、九个行为指导。

罗睿兰拯救IBM的第一步就是“从消除与客户的距离”入手。罗睿兰宣布了一条新的规定：“如果客户有要求或疑问，IBM必须在24小时内回应。”她专门在公司内部的社交系统Community上开通了一个叫做“Think Together”的账号，允许公司内所有人与她直接交流公司内外的事件。此外，她还鼓励全球各个区域市场的高管走出办公室，回到一线。这也使得IBM的管理架构变得更加扁平，对客户的反映速度加快。

IBM能再次带给世人惊奇吗.人们拭目以待。