导语：（政府）“技术换市场”的思路从来就没有改变过。有技术你就可以有市场。惠普的战略，就是将软硬件和服务捆绑在一起进行有效的竞争。

经济观察网 记者 沈建缘 很多人没有预见到，曾在北电网络、阿尔卡特和3Com功成身退之后，毛渝南老先生会在69岁高龄接下惠普中国区董事长这个“烫手”的职位。在过去20年中国IT产业版图中，至少有五家公司在他亲自管辖下脱颖而出，原本可以安享清福的年龄，他又站到了商业和产业竞争的最前线。

毛渝南出生世家，国民党高官毛人凤之子，生逢乱世，后赴美求学，走的是理工科学生常见的人生轨迹。30岁之前进入当时新兴的电信行业，两年后促成公司投资500万美元在台湾成立第一家合资企业。80年代回到大陆，成了摩托罗拉、北电网络、爱立信的对手，一手促成上海贝尔公司的建立。2006年，原本打算退休，却因一宗并购案的失败而出面“救火”，受邀成为3Com董事会成员，随后促成惠普收购3Com，与惠普和中国IT产业皆有深厚渊源。

即便是上任一年后才给了一次采访机会，毛渝南也生生把采访变成了“解说”，他的思维几乎不会被打断，内容博杂，从产业沿革到政策判断，从历史到互联网的未来。侧面说明了为什么年龄并没有成为他“出山”的障碍——经过无数次的积累，要做什么事都可以，因为他本人即是最大的条件。

以下为毛渝南先生自述——

我来惠普之前，惠特曼女士担任CEO已经3年，之前2年惠普遇到很多迫切需要解决的问题，也在开始转型。这过程中她认为惠普在中国的运作需要改变。首先惠普的层级中国并没有占很重要的位置，这与中国的市场地位显然不相匹配。其次，和很多采取矩阵式管理的企业一样，管理就像钟摆一样，每过一段时间，业务单位挂帅的太厉害了，就与市场脱节，而地方市场运作多了，又和业务脱节，所以全球性的业务单位跟区域性的互动方式需要调整。

我与梅格（梅格·惠特曼）讨论，中国这样一个开发中的经济体过去并没有出现过可以与欧美企业竞争的公司，但已经有了联想、华为这与的企业。虽然过去我和任老板（指华为董事长任正非）竞争了25年，如今华为也是我的重要客户。而由于中国经济的活跃，高科技领域企业发展所需要的国内市场、政策延续性和人才积累，中国市场都具备。

因此对惠普来说，中国是非常有战略性的一个市场，必须要在中国的市场占有一席之地，才能够“进可攻”。我们争取要拿最新、最有竞争性的资源到中国市场上来竞争，因此中国市场战略必须改变，而不是与总部之间隔了那么多个层级。

所以梅格和我讨论了之后，我们决定中国拿个试验区。过去惠普各个行业的体系是单打独斗，甚至服务器、通讯跟存储还分3个不同的体系。不同的业务单位直接向总部负责。现在中国的整个运作向CEO负责。

调整虽然定了，但以前区域的划分就有很多的规则和流程需要改变，而通过IT部门在业务中呈现出来就需要更多时间，还挺麻烦的，所以（上任以后）花了很多时间是做这些事情。

有人说，跨国公司现在在中国面临一个很严峻的生存环境。我1986年就到中国大陆来工作了。改革开放的力量是那时候才开始释放的，中国的第一本《海关法》1985年才正式通过，所以说1980年代中期，才开始有市场经济。

那时候真的体会到，虽然是市场开放，但（政府）“技术换市场”的思路从来就没有改变过。有技术你就可以有市场，除非跨国公司的技术并不比国内技术超前。所以，当你技术可以的时候，即使今天的行政手段上有一些瓶颈，中国还是会让跨国公司进人中国的市场。

一个最好的例子，云的技术发展的非常快，虽然运营中国说不允许外商来做，可是微软等企业不也通过一些方法进入中国市场吗？这也是中国政府的智慧，国家需要云的技术，也需要为中国的企业留出空间。所有，对于跨国公司而言，只要技术领先，终究是有市场的，只是做法上面，甚至是包装上面有一些方法，而有些“包装”方法不需要你去想，因为技术换市场的最高政策从来就没有改变。

惠普要怎么做，具体技术我不懂。但惠普两周前宣布的一些新技术在中国有没有市场？肯定有市场，因为只要技术超前，肯定还是有市场的。尤其在大数据跟云的领域，技术演变之快，根本等不及被追赶上就已经过时了。

我们要做的就是开辟新的市场，如果到今天还是说做286的PC没有市场，那是自己活该。但瓶颈是不是就没有呢？也有，看整个IT市场的规模，中国差不多10%的份额，美国今年还是50%，但真的有一天告诉我们国内的企业，10%的份额全是让国内的企业做了，外企不能进来，可相对美国那50%的市场也就没有了。所以，瓶颈只是一个表面性的东西，最后推动市场的仍是技术。当你技术不超前了，那1978年就在的瓶颈，今天还在。如果你技术超前，那么1978年有市场，1985年有市场，2025年你还是会有市场。

其实过去这二三十年，IT和通信行业，最重要的基本概念就是摩尔定律，摩尔定律每个周期都把边际规模扩大，摩尔定律的周期远比市场扩充的速度要快，所以摩尔定律的规律每一次会使市场中竞争的企业数量减少。在任何一个时点上，资源总是有限的，总会有人退出，也总会有人留下。IBM的退出(指该公司将X86服务器出售给联想)，短期看取决于联想到底什么时候完成整合，整合是否顺利等等，而这在科技长河中，只是一个重复发生过很多次的事情，所以，IBM的退出是对的，惠普留下来也是对的。

惠普的战略，就是将软硬件和服务捆绑在一起进行有效的竞争。从摩尔定律的规律来看，下个周期不管是3年、5年还是8年，迟早会来。要看我们是否准备好应对。

惠普正在进行的转型中，“云”的主要对象是企业，而非像亚马逊那样面对普通用户的个人市场。惠普的优势也正是企业级市场长期积累的行业知识，有数据显示，当企业用户的规模大到一定程度的时候，做公有云划不来，所有像惠普这样能提供端到端服务的“云”，就会有独特的资源优势。当然，我们必须要为企业客户做一些咨询，现在我们称为“规划”，然后才有可能把新的技术和客户的业务结合在一起，这需要非常全面的能力，在这个层面上，我们又和IBM很像。

企业跟人一样，是活的东西，因为市场在变，竞争的对手在变，企业自己内部的资源也在变，而且这种变化没有结束的一天，在一个有朝气的企业里，没有什么东西可以“到此为止”。我个人几十年来的经验是，当有价值的时候，没有业务条线也会有人找你，当你没有价值的时候，就算是老板，也只是比员工薪水高的文书。只是把下面的东西呈交上去。所以，一个企业跟我们个人完全没有差别，你是不是有学习能力的一个单元，这是很重要的。

我最近看到有一则信息，感觉非常的安慰，那是一个长期研究分析的报告，显示年纪大的人反应比较慢，是因为他们数据库里面的资讯多一些，需要时间读取。要知道我们的脑袋，从祖先到现在并不像286、386、486芯片的电脑可以不断升级，基本上就是一个化学跟电解的运作，快不起来。数据大了以后要去拿数据就好像显得慢一点。所以，这说明，实际上不是我反应慢，而是我比你知道的多。我看到那一则以后，就觉得，自己也许可以再干20年。