酷派应对4G时代的变革举措酝酿已久，终于在9月17日对外公布。此次变革以渠道体系为核心，同时调整产品体系、组织架构、业务流程。具体而言：

1、明确三大渠道发展目标：社会公开渠道、电商渠道和运营商渠道占比分别为40%、30%、30%。

2、重新梳理产品品牌体系：以三大渠道为核心，将手机品牌一分为三：“宇龙”品牌专供运营商渠道，包括中高端产品“大观”系列。“酷派”品牌转型向社会公开渠道，主打1500元至4000元左右产品。“大神”品牌突出极致性价比，专注电商渠道。

3、组织架构相应调整：电商品牌“大神”独立，已于8月底启动。投资10亿元与社会渠道商建立合资公司，共同投资参股，做大做强社会公开渠道。

这次变革中，最大的亮点与争议点应该是与渠道商联合，探索厂商渠道一体化运营。这一举措，将触动部分员工的利益，以及一些原有渠道商的利益，引起阵痛，短期内定会出现军心不稳、组织流程不适、产品打架等一系列问题。但总体来说，变革是大势所趋，不得不为；对于酷派而言，应该可以很快适应变革。

酷派有较强变革基因，每一次转型都彻头彻尾

酷派成立于1993年，经历过两次决定生死的剧烈变革。

第一次是产品变革。2002年以前，酷派专注于寻呼机和寻呼系统，做到了国内领先。但面临寻呼设备发展困局，酷派决定放弃已有业务，转型做智能终端研发。进入陌生的手机领域，酷派从零开始，依托与运营商的合作，迎来了发展生机。

第二次是产品+渠道变革。2009年以前，酷派专注于高端双待手机和领驰操作系统，双待手机技术获得国家级奖项，同样做到国内领先。但2009年面临电信业重组，以及3G大潮，酷派决定放弃使用自有手机操作系统和Windows CE平台，全面转型做基于Android系统的手机，产品线向低端拓展。打破单一渠道模式，与三大运营商同时合作，加大社会渠道建设，建立金牌渠道客户体系。转型之后发展迅猛，在2013年酷派手机销量达到了国内第三。

纵观两次变革，都是面临行业形势剧烈变化而做出的艰难决定。酷派与中兴、华为、联想不同，另外三者有可以依赖的平台，而酷派只有单一的手机业务。每一次变革都是生死攸关。不变革肯定死，变革还有活的可能。这种向死而生的精神，源于酷派的企业文化内核。正是这种企业文化，让酷派一次次走向高处，又在面临变局时断腕涅槃，华丽走向新的高峰。

厂商渠道一体化是大势所趋

我在6月份的文章中，曾经表达过一个观点：进入4G时代，手机厂商、渠道将发生剧烈变革，破局之路是分销零售一体化、线上线下一体化、软件硬件一体化、厂商渠道一体化。

厂商同时做渠道的方式行不通，主要在于自身覆盖的广度与深度有限。10多年前波导的教训已经证明，快速扩张自有渠道体系，将占用大量的资金，资金链断裂之时，将会带来整个体系的崩盘。厂商与渠道商简单合作的效果越来越差。所谓深入合作，往往停留在战略合作协议层面。在商言商，有个忠诚度的问题，由于种种原因，承诺目标即使落在纸面上，也不一定能够完成。而厂商渠道一体化介于两者之间，是一种较好的操作方式，主要解决产品销路及渠道忠诚度问题。这种一体化的模式在三种渠道类型上都能够运用。

1、运营商渠道上的厂商渠道一体化，关键在于听话。这种模式下厂商没有话语权，这是运营商占有和投入的资源决定的。运营商通过营销资源的大量投入，降低产品成本，赢得客户，反向绑定厂商。让厂商为了达到销量，不得不按照其要求来做。进入4G时代，这种情况会逐步弱化，运营商投入资源的力度将减少，为了发展用户，运营商将更注重产品本身，这让具有优秀产品的厂商有更高的议价能力。运营商渠道的一体化，关键在于听话，提供满足要求、能够带动运营商业务发展的产品。

2、互联网渠道上的厂商渠道一体化，关键在于溢价和托盘。小米、荣耀、大神都在探索这种模式。厂商选择话语权不强的地包商，每一家覆盖一定的区域。通过线上宣传，提升产品品牌溢价，并控制线上发货节奏。主要销量通过线下来走，这种渠道商又被称为“托盘商”。除了正常销售，还要接受厂商的压货，为厂商托起品牌溢价。这种合作模式的危机在于，一旦线上宣传溢价不足，线下同样会跟着崩溃。

3、社会公开渠道上的厂商渠道一体化，关键在于利润空间和忠诚度。OPPO、步步高一直如此运作，颇为成功。社会公开渠道销售的产品，需要有足够的利润空间，往往是中高端产品。在四五线城市，利用信息不对称以及促销员的作用，快速提升销量。通过资本入股渠道商，同时厂商人员划转的方式，能够让厂商与渠道商的关系更加紧密，加强渠道忠诚度。运营商渠道份额的降低，让社会公开渠道迎来了新的生机，将成为终端销售主渠道，在社会渠道上的一体化运作，将会更有作为。

酷派渠道变革，正是将三个渠道独立操作，更深层次的进行厂商渠道一体化运营，顺势而为。战略方向是对的，至于能否成功，还要看后期具体的操盘。