在惠普分拆消息传出的第二天，戴尔发布声明回应惠普的做法：“分拆计划十分复杂，而且会分散精力。这对惠普及其股东更加有利，但对客户却并非如此，这么做搞错了优先顺序。”

戴尔与惠普的境遇有些相似，正在后PC时代里挣扎，希望找到新的突围方式。但不同的是，戴尔认为作为上市公司，变革会受到很多阻碍，每个季度不得不“晒”一次财务数据，使得变革不能彻底。所以戴尔选择了私有化，摆脱投资者的指手画脚，专心做一次大的变革。

戴尔的变革还在进行中，未知成败。但其此次对惠普的评价确实切中要害。正如戴尔所说，分拆对股东有利，这是股东希望看到的，而并非客户、员工或是合作伙伴所愿。惠普的摇摆，正是源于股东的急迫。

惠普近几任CEO都有着鲜明的个人特色，毫不吝啬地在惠普这个大舞台上展示自己的才能。但他们都是职业经理人，必须顾及股东意愿。而在这种压力之下，公司的战略难免会“变形”。

惠特曼的摇摆，有前任留下的“历史问题”，也有来自股东的压力。

其前任李艾科在任不到一年时间，本来他企图对惠普动一次大手术，使得惠普彻底变“软”，但他的举措过于冒失。一是突然停止webOS的硬件产品，使得这个产品的寿命不足半年，这样的决策使得用户和渠道都很受伤害，同时也使得惠普的移动业务被连根拔起，以后只能从头再来，无疑起点就比竞争对手晚了很多。二是在没有任何方案、内部没有研讨应对策略的情况下，仓促对外透露分拆或是出售PC业务，引起一连串的动荡，导致外界信心的丧失。而且，这个决策从李艾科到惠特曼，中间间隔半年时间才最后决定不分拆，是对市场和用户的不负责任。三是急于变“软”，110亿美元收购Autonomy，但并未对这家公司做准确的评估。后来在惠特曼上任之后发现Autonomy财务造假，这笔交易减值88亿美元，惠特曼不得不吞下前任种下的苦果，一面向股东解释，一面消化这百亿美元的“不良食品”。

李艾科不到一年的任期，对惠普的董事会是有触动的，所以董事会给予了惠特曼更大的授权和更长的任期。惠特曼也制定了为期5年的战略规划：2012年为诊断和基础期；2013年为调整和重建期；2014年为复苏和扩张期；2015年是加速发展期；2016年成为行业领导企业。但显然，2014年的复苏和扩张并没有实现，财务数字可以为证。惠特曼难免又要面对股东和董事会的拷问。

一直由职业经理人挂帅，没有培养自己的领导人，是惠普找不准方向的主要原因。在变革期，职业经理人浓重的个人风格和董事会的短期逐利性，使得公司难以着眼于长期方向。方向比速度更重要，战略摇摆、反复，或许比短暂地走错方向更可怕。