摘要 : 所有成功的大企业最终面临的是“去某某化”的问题，比如海尔就是“去海尔化”。外国公司也是一样，微软的困境就在于不能“去微软化”，而郭士纳做得最成功的一件事就是“去IBM化”。所谓的“去某某化”就是过去赖以成功的所有要素，要有勇气破除。

张瑞敏在一次海尔内部年会上，引用了《孟子》的一句话“观于海者难为水”告诉员工未来影响海尔发展的是海尔人的境界。北京大学新闻与传播学院教授胡泳从此称张瑞敏为“观海者”。从90年代中期起，胡泳开始观察海尔，写了国内最早的企业史《海尔中国造》，对海尔做了全景式的记录。他定期与张瑞敏谈话，获悉其最新思想变化，《张瑞敏思考实录》收录了张瑞敏自新世纪以来到2013年9月发表的演讲、访谈录以及张、胡对话摘录。

上世纪90年代，海尔的年增长率保持在80%左右，张瑞敏面对的是怎么把一家小公司做大的问题。那时候，海尔每年年底会有一个对外业绩发布会。但是到了新世纪，尤其是新世纪第一个10年，海尔基本上不怎么对外发布业绩了，张瑞敏本人也变得非常低调。这里面最大的原因是企业面对很多新的挑战、新的转型。张瑞敏做了很多探索，但一方面很多探索并没有完全成形，甚至他自己否定自己的情况也在不断发生，另外一方面，原先用来衡量企业的一些标准已经变了，衡量一个平台型企业和制造型企业的标准完全不一样了。

我会定期去海尔和张瑞敏谈话，有段时间他几乎不见外面的人了，但是我们坚持每年至少交流一次。他的诉求并不是发布，他只是需要定期讲一下他在想什么、做什么。

我认为，像海尔这样的大型制造企业，或者说所有成功的大企业最终面临的是“去某某化”的问题，比如海尔就是“去海尔化”。外国公司也是一样，微软的困境就在于不能“去微软化”，而郭士纳做得最成功的一件事就是“去IBM化”。所谓的“去某某化”就是过去赖以成功的所有要素，要有勇气破除。

张瑞敏最早“去海尔化”是不自觉的，这个意识是逐渐建立起来的。他最早考虑的是怎么把企业做大，做大了发现没有好的组织架构和薪酬体系，就要请IBM、惠普进来；之后上ERP，解决信息终端不灵的问题；在国际化进程中遇到障碍的时候，就要想研发是否放在全球来做的问题。这些思路仍然是头痛医头脚痛医脚，并没有针对外部环境的变化做脱胎换骨式的改造。最后他发现，直接照搬IBM、惠普的经验是行不通的。比如，IBM的组织机构恨不能把员工的职级设到十几个，但在海尔身上完全不灵。于是张瑞敏开始从组织结构入手变革，于是有了“倒三角”组织结构，其实和IBM的咨询方案是反向的。

经过这些波折，张瑞敏认为，不打破过去赖以成功的因素就没有办法在这个时代生存，而他在海尔发动的所有变革的指向，是在消解海尔作为一个制造业企业的属性，最终也可能会消解海尔原先清晰的企业边界。

当张瑞敏提出要做互联网平台的时候，就意味着他要打穿自己的边界。最早，企业员工从5万人变成8万人，现在要倒着想，把这8万人变成7万人、5万人，最终实现的理想状态是只有很少的在册员工，大量的在线员工都是通过外包、合作和借力实现的。现在很难讲是否能做成，但如果按这个方向走的话，海尔肯定会面目全非，肯定不是原来人们脑子里想到的海尔——一个主要制造冰箱、洗衣机的公司。这个过程注定是很痛苦的。

2014年年初我去参加海尔的年会，张瑞敏提到一个概念叫“交互价值”，他认为如果海尔今天生产的电器没有互联网属性，就是不合格的。按照这个思路，就要把所有的家电智能化，冰箱从设计开始就要想怎么样让用户互动，不是设计者自己在实验室里想。从某种意义上来说，这是一个强制性的要求，就是说交互产生的产品才是海尔将来的产品发展方向。我提了一个公式，产品的交互价值=信息量÷规模，也就是说产品或者服务里含有的信息量越大，交互价值越大。

拿海尔做日日顺来说，不仅卖海尔的产品，张瑞敏还想把它社会化。张瑞敏给物流部门下的要求也是要社会化，不能养海尔专有的车和在册员工，要把企业内部原来的东西尽可能社会化。我每次去海尔发现一个很有意思的现象是，海尔的经理人的头衔经常变。现在，张瑞敏讲，你要做一个“接口人”。这个词在英文里叫interface，就是我们常说的“界面”，意思是你这个人不一定是了不起的顶尖高手，重要的是看你能引来多少一流的资源，把事情做成。之所以给经理人安上这个头衔，背后的指向是非常明显的，就是要转变身份，原来那种指挥、控制、资源由你分配的角色越来越淡化了。

张瑞敏最大的思想资源来自于德鲁克，他早期的思想中有两点和后来的互联网方向非常一致。第一点是强调用户。最早的时候，大家争论什么是企业的核心竞争力，当时对海尔的指责是它没有核心技术，因为很多时候大家把竞争力等同于核心技术。但是张瑞敏在那个时候就说，海尔的核心竞争力不是别的，就是用户资源，他提出“零距离是我们海尔最核心的竞争力”。我认为这是有先见之明的，因为现在所谓的互联网思维在很大程度上是看你怎么把用户捕捉到，并且满足用户。2014年的年会上我问他一个问题：你认为到底什么是互联网思维？张瑞敏的回答很简单，就是三个字：零距离。一个能够和用户保持零距离的公司就是有互联网思维的公司。我认为这是很地道的，而他在这个逻辑上是一以贯之的。这一点是和德鲁克的思想渊源有关的，德鲁克讲企业的最终目的到底是什么，就是创造顾客。

第二点是怎样在一个大企业里调动企业员工的主动性和积极性的问题。张瑞敏更早为了把海尔带上管理正规，采用了泰勒式的做法，核心是“你到公司来，不要带脑子，只要带双手就可以了”，实际上这是违背人性的，但在大工业时代，企业可以借此解决流水线上的效率问题。但张瑞敏很快意识到，企业进一步发展需要解放个人，于是以班组为核心实验自主管理，同时做了合理化建议、以员工的名字来命名发明等，这是最早的自组织的萌芽。之后，他通过和韦尔奇、郭士纳交谈，逐渐形成了完整的思想，从自主经营班组到提出人单合一，到提出自主经营体，到提出员工创客，这是他的思想发展脉络。

海尔作为一个大的制造企业，转型的痛点也很多，但从我的观察角度来讲，最大的痛点还是来自于人，尤其是来自于企业的中层。海尔现在的做法，说得极端一点就是消灭中层，而中层在这个阶段会有很强的抵抗，会影响销售，这是非常直接的。所以在做这种变革的时候，你要忍受业绩会有大规模下滑。按照科层制，中层是来维持日常运转的，如果没人维持日常运转，企业就一泻千里了。因此，这里就有一个悖论，一方面企业要依赖中层做日常运转，另一方面企业改革的目标又是要消灭中层。海尔在推进变革的过程中会有反复、波折，也有推不动的地方，都来自于此。我觉得如果张瑞敏不能解决这个问题，整个变革会有很大的麻烦。而如果大部分人能转变过来，就意味着企业能够转型成功。在海尔，相当一批中层是比较吃力的，毕竟这个管理思维是天翻地覆的，完全不是制造业企业原先那一套。