5月1日，是联想收购IBM PC业务十周年。这十年是联想的一次涅槃，蛇吞象之后消化、整合，并且趟出了一条中国公司国际化的道路。

如今的联想，在中国区的销售额占全球的30%左右，高管团队一半中国人、一半外国人，已经成为地道的全球化的公司。

4月27日下午，联想FY2015 誓师大会北京站开幕。联想董事长兼CEO 杨元庆提出全球的业务目标：全球PC出货7000万台，市场份额23%；智能手机+平板出货1.2亿，实现盈利；企业级50亿美元营业额，夺回收购过渡期失去的市场份额。

在一连串的目标数字之外，贯穿杨元庆演讲的一个重要主题就是转型。与去年年初提转型不同，转型的方向更明确，并且从杨本人开始，全公司所有的细胞都已经开始行动。“以产品为中心向以用户为中心的公司转变，从销售产品向经营客户转变。”杨这样描述联想的新使命。

转型从社交媒体开始

过去十年间，联想国际化的进程中也做了多元化的尝试，但也只能称之为尝试。“过去的成功是因为我们只专注做PC。从去年并购IBM x86服务器和摩托罗拉移动之后，我们的业务开始多元化。”多元化是联想最现实的挑战，对IBM x86服务器和摩托罗拉业务顺利整合将是联想完成多元化的第一步。

IBM一直在卖，联想一直在买。联想已经成为全球产品线最丰富的IT厂商。在杨元庆看来，多元化的同时，只有在每一个领域保持专注、专业，才能保持住在每一领域的领先优势。因此今年联想从组织结构上做出重大调整：

Gerry smith统领PC和企业级业务，刘军负责移动业务，贺志强负责云业务，陈旭东成立全新公司专注新业务。兰奇被任命为联想新总裁和首席运营官，负责PC和企业级业务和联想各大区业务，而杨元庆本人则将更多的精力转向移动和云等新业务。而这样的分工，也可以看出，杨元庆要集中精力，亲自带领公司转型这件头等大事。

在联想有一个战略三角理论，当做战略规划的时候，要看三要素：一是市场前景，二是自己的核心竞争力，三是自己的资源。“联想爱折腾，只要看清方向、明确战略，就会坚定地去做。”杨这样表达转型的决心。

2014年初联想曾提出过转型互联网的口号，但这一次显然与上一次不同，向什么方向转、怎么转，管理层都有了很清晰的想法，并且将目标逐一拆解，从上到下驱动着每一个人都行动起来了。

从总体目标上，杨元庆提到两点：一、产品要从纯硬件更多地关注软件和应用。二、业务模式则从过去与客户的单点接触变为多点接触。以前的客户多是通过渠道销售，买卖结束后联想与客户之间就没有了关系。只有实现这两个转变，联想才有可能真正拥有客户，了解客户的需求，把客户变成粉丝，一次销售变成多次销售。

杨元庆的微博“开张”半年，粉丝超过300万，美洲、欧洲两站誓师大会他的微博阅读量突破1000万，互动近2万，粉丝们为品牌口号贡献了6000个“神翻译”。因为个性且人性，杨元庆的微博互动数是联想官微的六七倍。在这一站一站的全球誓师大会中，杨元庆带领全体员工玩自拍，“如果让用户更加关注到联想，牺牲一下‘色相’我也认了。”杨元庆调侃道。这一切让杨元庆感受到了社交媒体的妙处，也似乎是抓到了转型的切入口。这次杨元庆当着所有员工的面，给经理层以上管理者提出要求，至少在一个社交媒体上“开张迎客”，要把这个写进每个经理的计划，并且会检查执行的情况。

联想在过去国际化的道路上，一直追逐的是规模化效应，用杨元庆的话就是“大兵团作战”，研发一款产品适合很大的市场，用最好的生产线以最高效、最低成本的规模化生产，然后在市场上去铺量。但互联网时代，客户越来越细分，需求也越来越个性化，对联想提出新的挑战。“公司的组织架构也必须适应这样的要求，调整成小分队作战的方式，用小分队来研究需求、定义产品。”联想的组织架构正在调整中，杨元庆强调，这种调整既要保持原有大兵团的效率优势，又要体现出小分队的专业化优势。

为保障公司转型的实现，杨元庆不仅调整高管分工、带领大家玩社交媒体，还开始对组织架构动手，有意要打破公司长期以来以功能划分的大兵团(PC、企业级、移动等等)，围绕着用户细分市场，建立快速反应、快速决策、快速行动的小分队，打一场精准、高效的战役。

其实，在外界很多人看来，联想的成功并不是因为技术与创新，更多的是因为执行力强。不可否认，执行力是联想的核心竞争力之一。过去十年的涅槃，使得联想在制定战略上积累了一套完整的方法论，在确认方向之后全公司的每一个细胞都能被调动起来。

全球扩张从守住大本营开始

中国站誓师大会的主持人是今年刚刚接任中国区总裁的童夫尧，“新人”童夫尧自称“小童”。

转型期，中国区作为联想的大本营，可以说是转型中联想的“底盘”，底盘要稳，转型才有可能成功。

“我们不但要在各个业务领域都获得增长、获得更大的市场地位，还要在这里练好筋骨，才能够有利于我们在海外的发展。”杨元庆对童夫尧提出这样的要求。

杨元庆认为，在中国有必要进一步扩大PC业务的领先优势，提出了40%市场份额的目标，并且还要确保盈利。对于企业级业务，他则希望快速实现1+1大于2的整合效应，提出15亿的销售额和25%的市场份额两个目标数字。PC和企业级的任务都颇为挑战，但他认为，只有这样才能为后期的发展打下一个基础。

PC市场的增长在放缓是一个不争的事实，在这样的趋势下联想要逆势增长？童夫尧认为，市场下降的时候，更有利于市场的领先者，按照强者更强的逻辑，联想可以在下降的市场中从竞争对手手中抢得更多的份额和利润。

企业级业务的挑战是，在收购之后有些客户出现动摇，一些竞争对手乘机抢走了部分IBM的原有客户。童夫尧认为当务之急就是两个团队形成合力，留住客户，留住合作伙伴，留住我们的优秀员工，让整合的结果尽快实现1+1大于2。

在这两个具体业务之外，童夫尧也要承担公司向互联网转型的任务。“利用互联网工具提高客户体验，与客户做更多的、更有效的沟通，把客户变成联想的粉丝，同时在内部利用互联网工具来提高我们内部的工作效率。这些是中国区规划的最重要的一条。”童夫尧在接受《中国经营报》记者采访时强调。

在带领中国区互联网化的过程中，童夫尧看到两个挑战，也是两个机会。

首先要有让用户尖叫的产品。以前的联想产品中，ThinkPad有着很好的品牌效应，也有自己的粉丝群，但其他产品没能建立粉丝群。随着联想在产品上的打磨，已经有一批产品开始获得用户的追捧，Yoga就是最典型的一个案例。所以在联想的转型中，如何打造ThinkPad、Yoga这种真正能够黏住用户的、惊艳的产品是一个挑战。

其次是如何与用户建立有效的互动。联想上上下下各个层面的工作，都需要与用户广泛地互动，以获取最终用户的反馈，这对于传统的依赖渠道的IT厂商也是一个挑战。不过，在联想内部因为杨元庆亲自挂帅督阵转型，已经成为一把手工程，推动起来没有阻碍。“你会看到我们的工作语言在发生着变化，量身定做、个性化、服务、软件与云平台，这些正在成为内部的流行工作语言。”

将目标拆解成技术动作，是联想执行力的一种表现。童夫尧认为，转型是最重要的任务，而转型的前提是必须把上述两个挑战变成机遇，这就需要联想的每一个员工都要动起来，做出改变。