最近两年，每逢新年伊始，IBM就会面临一次裁员的传言，今年也是如此，而且有说法是今年的裁员可能会波及大中华区，看样子经济形势不容乐观的绝非只有我们身边的中小企业。

其实，IBM历史上曾有过一次更甚的危机。“危至生死。”——我曾听IBM的一名HRD在某次交流中这么描述。

上世纪90年代最初的两三年，IBM连续遭遇巨额亏损，其中1992会计年度亏损更高达49.7亿美元，这是当时在美国历史上最大的公司年损失。1993年3月26日，并没有IT经验的郭士纳（Louis Gerstner）被挖到IBM并任命为公司新CEO，力图拯救危难中的蓝色巨人。

当时，IBM已经是全世界范围内规模很大的电脑公司，它采用的是一种独占式商业模式。这种商业模式采取捆绑式销售，也就是说，只要买了IBM的电脑，那么与这台电脑相匹配的微处理器、存储器等所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件，以及所有系统安装和维护，都可以从IBM购得。这种模式在过去极大节省了用户的采购成本，提供了许多方便，是以往成功的法宝。但是，就在IBM危机爆发前的几年里，迅速兴起的另一种分散式商业模式得到用户的青睐——很多公司针对用户的喜好和选择，不再提供整套的器材和服务，而是只提供其中的一部分。IBM一时间面临了众多的竞争对手，它们大多数只销售单一或小部分电脑产品，比如只做数据库，或者只做操作系统，甚至只做一个小软件等等。

郭士纳开始了对IBM的诊治，也开始思考未来计算时代的新方向。他经常问自己这样几个问题：在新计算时代，价值会转移到哪里去？战略基础何在？先前阶段顾客对个人电脑的主导型关注和消费方式将会怎样变化？经过深思熟虑，他把目光放到了软件上。他认为，网络时代已经到来，网络化的世界需要标准和兼容，以便用户可以在同一个平台上进行操作。与硬件相匹配的软件不能仅仅适用于IBM，而应该能和其他电脑公司的硬件通用。于是，在业务定位上，郭士纳提出，加强大主机研发的同时，扩展服务业务以及软件业务。

在郭士纳的带领下，IBM通过成功转型完成了自我拯救，其业务重点由硬件拓展向了软件和服务。

那次危机已经过去了20多年，不过IBM一直在渐进式的调整步态，它的全球能力已经包括服务、软件、硬件系统、研发及相关融资支持。体现到具体的业务聚焦方向上，也从不是一成不变。2013年，创途网在和IBM SmartCamp部门的合作中，听说最多的就是“to B”，但到2015年，这个词汇已经渐渐淡去，更多的是“云”以及更具体的“Bluemix”。

但云计算的兴起并不能令IBM轻松，它面临着新兴的威胁，亚马逊公司的Amazon Web Services部门和其他公司都在抢夺IBM软件、服务和硬件业务的市场份额。2016年，IBM又将怎么走？从目前的科技热点来看，除了继续争夺“云”市场，或许“智能应用”和“人工智能”会成为这个“智慧地球”倡导者的新焦点。

故事说到此，究其实，这也是一个IT传统企业转型的案例，现下正焦虑着“转型”的传统企业有没有可借鉴之处呢？

我认为，传统企业面临的并不是简单的业务转型，而应是企业在明确自身优势资源之后的延伸业务拓展——当然，这个延伸业务如果能将小脑袋深入到互联网或者物联网领域里更好。听一些传统企业家谈到自己现有的产品，大有将其“弃之而后快”的感觉。这是焦虑过度的不健康心态。前年深受热捧的O2O如今似乎一夜之间臭了大街，不过这只是两个O之间的贯通出了问题。搞互联网那个O（online）的人不懂生产，线下的O又遇到问题，项目就很难走通，更难像其他互联网项目一样形成爆发式增长，受到急功近利的投资者摒弃也就在所难免了。不过，冷静下来想一想，没有生产，哪里会有什么O2O呢？换句话说，没有传统的生产企业，哪里有产品让你O2O呢？

对传统企业而言，放弃自己优势进行缺乏延续性的“转型”即使不是自杀，恐怕也往往是从一个坑里跳进另一个新的坑里。看人家IBM的90年代转型自救的例子，似乎很简单，抛去郭士纳怎么为IBM开源节流、重塑企业文化那些背后的东西不说，人家不就是将业务重点进行了延展吗？