今天，又一次的第一季度表又出来了。

今年3月，联想集团董事长兼CEO杨元庆发表内部信，宣布新一年对四大业务集团进行重组，调整了关键组织架构并进行相应的高层变动。重构后的四大业务集团分别聚焦企业业务、移动业务、创投业务和个人电脑业务。

2000年以来重组八次：故园东望路漫漫

2001年4月25日，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确立为以互联网为核心，联想的组织机构也随之进行调整，按业务划分，成立了6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造6大业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。

2004年2月6日，杨元庆宣布对联想集团进行重组，联想的核心业务被确认为PC及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)，此外重点发展的业务包括其他：移动通讯设备业务(二类)、IT服务、网络产品、软件外包(三类)等。

2009年3月26日，联想调整组织架构，宣布成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区。同时，联想集团还按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。

2012年1月6日，联想经决定对全球架构进行调整，新集团架构不再按成熟市场和新兴市场分类，而是将联想集团全球业务划分为四个大区，分别是：中国市场、北美区、EMEA市场(欧洲-中东-非洲)和亚太-拉美市场。

2013年1月5日，联想架构重组，划分为两大业务集团：Lenovo业务集团和Think业务集团。

2014年1月29日，联想架构重组，将由过往Lenovo及Think两大品牌改为以产品划分，分别是计算机、移动、企业及云服务四大相对独立的业务。

2015年8月14日，联想宣布重组移动部门，将联想与摩托罗拉的两个销售团队以及销售体系合并，将手机的设计、研发和制造都交给摩托罗拉，同时在全球范围内裁员3200名。

四大业务集团并进 PC仍是重点

从联想过去十五年的架构调整，可以看到，其历经按照业务模式划分、按品牌划分、按地区划分等不同的组织形态，其中按照业务结构划分可以说是最多也是最符合企业实际特性的形式，这也是当前最主流的一种形式。如华为就将旗下按照业务结构划分为了运营商BG、企业业务BG、消费者BG，不同部门面对的客户群体及偏重点是不一样地，如此划分，清晰明了各条业务线的职责范围，在企业内部起到有效的区隔，避免相互打架。

此次联想重组为四大业务集团：联想创投集团(LCIG)、移动业务集团(MBG)、个人电脑与智能设备集团(PC&SD)、以及数据中心业务集团(DCG)。

观察当下企业发展模式，联想组建创投集团作为联想的投资部门。成立专门的投资部门，利用企业的品牌影响力，参股投资其他公司，算是比较普遍的做法。以腾讯为代表，在经历3Q大战之后，开始做开放生态，做投资。在这一点上，作为刚刚起步的联想，如何将过去几十年积累起来的品牌影响力、渠道优势等利用起来，还有很长的路要走。

移动业务集团是当前联想最看重的一块2C业务，作为大本营的中国区市场，是本次调整的重中之重。“我们必须赢得中国市场”，杨元庆在内部信中写到，为此，大将陈旭东由之前的移动业务集团总裁调整为移动业务集团的联席总裁之一，只负责中国市场，立志要打好中国区这一仗。然而，在中国区市场利润见底的情况下，不把重心放在海外市场，或许会因小失大。

数据中心业务集团的命名不知是否过于专业名词化及狭隘化，有媒体人称不如叫企业服务集团更贴切。其收购的IBMX86服务器业务给联想带来了不错的一营收表现，不过联想在该领域面临着强大的竞争对手。

PC作为联想赖以立足的根基，要是单独拿出来成立业务集团也不为过，然而，PC趋于平稳，增长空间基本见顶。把作为增量的智能设备拿过来和PC放在一起，联想也算是煞费苦心了。

“尽管PC市场是在下滑，但是我们做过分析以后，看到笔记本市场里面高端产品是逆势成长的，消费者对高端产品的需求越来越明显。”联想集团高级副总裁、中国区总裁童夫尧对PC市场的趋势很有信心，他认为无论是消费市场还是商用市场，对于PC产品的折旧更新都存在刚性需求，联想会随着市场需求的变化，相应做出战略调整。

从联想近期发布的产品来看，联想将调整PC战略，重点布局高端产品市场。童夫尧表示“未来，我们将聚焦在高端精品、高价值产品上，能够给到客户更多更好的体验，同时还将不断有新的高端产品发布”。联想方面透露，PC不会一直拘泥于传统的形态，多种形态的PC会逐渐充实产品线。未来还会注重打造智能化PC，将笔记本与互联网、云技术紧密结合，创造新的业务模式。

重组并不是解决企业任何重要问题的钥匙：雾里看花终隔一层

对于企业来说，“重组”估计是最令人厌恶的词了，一旦宣布重组，往往意味着大大小小的会议和混乱。有的高管认为企业问题的源头来自组织结构，觉得一旦调整了结构，一切问题就会不攻自破。因此，原本权利集中的企业忙着权力下放，或者按照职能划分的结构改成业务集团。

重组过后，有的高管如愿以偿，有的人则悔不当初。与此同时，全体员工几乎一片茫然，担心饭碗不保，又猜测未来的新老板是哪种风格，也不知道自己还能否保住靠窗的办公隔间。又过了一两年，另一批高管(或者可能还是同一任高管)逐渐意识到企业的问题仍然没有得到改善，于是又发起另一波整改，这可以说是计算机编程语言中有名的“for 循环”语句在企业的表现。

有媒体人戏称联想为重组狂魔，一年一次的重组，比有些企业的新品发布会还积极。联想历史上发生的几大重要事件：分拆神州数码、收购IBM PC业务和收购MOTO 移动业务，都是决定企业生死的大动作，来几次重组无可厚非，但太过频繁的重组，那只能说明了公司领导层对未来战略方向缺乏清晰的规划。

企业的结构设计并非易事，有的模式适用于几十人的公司，随着企业规模扩大，几百人、几千人甚至几万人时，原本带来成功的结构模式不再适用，这时就需要及时跟进调整，可以说一劳永逸的答案并不存在，基于此，企业才需要在各种备用的模式间反复调整，寻找合适点。

重组并不是解决企业问题的万金油，频繁的重组，造成公司巨大的人事动荡，业务模式的不确定性是其根本。可以说，联想这些年一直没有找到合适自己的定位，他首先是一家PC厂，然后才是移动终端生产商、企业业务解决方案集成商和创投企业。也是基于PC的思维，其做其他业务时难免背负着沉重的包袱。联想PC业务的成功有其特定的时机因素，但要知道，这些东西是不可复制的，要是一直希望用做PC那套来做其他业务，那无异于缘木求鱼。

联想不仅应该更大的扩展新的创新领域：病树前头万木春

经济之声特约评论员、企业管理和投融资咨询专家况杰指出，一个公司要达到稳定期，组织架构的调整不应该太频繁。一般来说，组织架构调整有两种原因是很主要的，一个是瘦身，一个是创新。联想从去年以来由于业绩的表现比较低迷，此次重组可能是一种被迫的调整，当然也是一种主动的迎接创新。

他认为，联想现在四大集团调整，包括PC和智能服务集团、移动业务、大数据、创投。移动业务和PC业务基本上还都是以硬件为主，这两个业务分成两个集团，但是没有把VR虚拟现实等一些业务单独独立。对比一下，谷歌去年也进行了业务调整，它把一些创新业务剥离出来，搞了一个Alphabet的集团，包括研究抗衰老的生物技术、无人驾驶汽车、无人机等等，都是和它现有业务差的很多的创新业务。由此可见，联想这次组织架构调整应该说对创新重视的还是不够。

目前来看，PC业务肯定是基本上到底了，手机业务想有大发展的可能性也很小。在企业级业务方面，联想还是相对薄弱，需要加强。此外，类似于云计算、云服务、虚拟现实等一些其他的创新业务，甚至在传统的IT业务之外，也许能找到一些更好的创新点。在这些方面，联想还没有投入太大的力量，它基本上还是把自己定义为一个纯粹的硬件公司，况杰认为，联想现在应该要更大的扩展这些新的创新领域。

联想的成功代表了过去，但不能躺在功劳薄上坐享其成，只有彻底抛开过去的思维，放下在PC上惯用的那一套，重新学习，了解新时代的消费者喜好，解构新趋势下的客户需求，规划新背景下的业务发展方向。高层领导者能做到高屋建瓴，战略目标坚定；企业发展要做到有条不紊那么联想的未来仍值得看好。

结语

想创新和创新的源泉不同，是时候联想需要从上到下从下到上认真考虑一下自己的目标、使命、价值观了，否则长江滚滚东流水。