随着中国经济转型的进一步深入，面对节能减排这个市场，各类企业蜂拥而上，合同能源管理(EMC)的模式逐渐成为主流。然而面对这个巨大的市场，从事合同能源管理的公司用“零风险”的概念打动客户的背后，其实是EMC公司把风险转嫁到了自己身上——资金，技术，管理，时间等。

EMC行业恰似飞蛾扑火，幸存者寥寥无几。这个行业进入的门槛看似不高，其实要求很高。取得成功的企业无非是巧妙的把各种风险降到了最低。合同能源管理公司最核心的本质是风险控制。

首先，必须在公司策划的顶层设计上规避结构性风险。

很大一部分EMC公司采用的是最原始的业务合作方式：老板有些关系可以取得项目，然后召集几个人，找些资金，找些产品合作。这样去操作项目其实是盲目的，不仅资金、产品风险不可控，公司的未来发展也是不可预期的。

任何一个企业想要长期存在，发展壮大，那么这个企业必须先了解客户的需求，才能满足客户的需求，才能解决客户某些解决不了的问题。人脉关系总有用尽的时候，如何去开发新客户？如何让客户更愿意与EMC公司合作？优秀的EMC公司必须专注于给客户提供更多、更有吸引力的价值，用价值来打动你的客户，以利于公司业务的推广。

其次，必须控制业务开发方式的风险。

EMC节能减排项目具有很明显的工程项目特点。EMC项目需要关系营销，但不能简单停留在现有关系创造的项目上，必须采用适合自己公司状况的、可以复制的、可以推广的项目开发营销方式。否则老板就是公司最大的业务员，天天在酒乡里也签不了几个项目。

第三，必须控制项目执行的时间风险。

EMC合同签订仅仅走了三分之一的路，很多EMC公司会有这样的感受，合同签订后执行也有很大的困难。谈判时间非常漫长，项目执行效率低下，一年完成不了几个项目，运营成本居高不下。项目执行难度无非来自客户几个方面的担忧：是否影响他的正常生产运营？节能率是否有保障？是否定价合理？前两个问题，随着EMC的发展，国家对于EMC支持的力度不断加强，EMC公司完全可以发挥第三方的力量，来解除客户这些顾虑，取得客户的信任。

定价机制永远是一个争论的焦点，但是EMC真的只有分享节能款这种核算方式吗？事实上定价机制是灵活多变的，甚至可以采用代工厂的定价机制核算所有成本，然后增加固定利润。所有这一切的目的只有一个，那就是让客户更容易接受EMC的执行理念，缩短执行周期，降低成本。

第四， 必须控制产品品质的风险。

EMC项目当产品出现系统性风险时，很容易导致项目无法正常回款。很多在节能行业使用的技术都属于新兴技术，如何确保安全？是靠公司请的员工？还是靠管理方式，合作方式来控制风险？例如LED产品，目前产品标准初步完善，但是生产企业是否严格按照标准生产？如何去鉴定产品品质？

针对以上问题的应对措施，任何一家优秀的EMC公司必须有一个完善的产品链或产品平台，充分保证产品品质，并设立产品风险转嫁机制。

第五，必须设置不良资产处理机制。大型EMC公司随着项目数量的增加，不良项目不可避免的会出现。因此在项目处理机制中，合同处理初期时必须考虑到当应收账款变成不良资产时，便于变现、债权转让等等处理方式。

综上所述，整个合同能源管理行业，风险控制能力决定了行业内的二八现象很明显，20%的企业发展非常之快，80%的企业蹒跚前行，甚至濒临倒闭。如何才能享受节能减排这个大蛋糕？节能减排这个产业方向绝对正确，而且前途会非常光明，我们要做的只是在EMC的运作机制，业务系统，架构设计上不断提升改善，那么EMC行业由战国时期进入秦汉时期的时间就绝对不会太遥远了。