八年前，决定挑选叶成辉出任EMC（美国易安信）大中华区总裁，恐怕是EMC联邦主席、CEO乔图斯（Joe　Tucci）在中国所做的最成功的“冒险”。那年，叶成辉不过37岁。

临危受命之前，叶成辉用15年时间成为IBM亚太区副总裁兼存储系统事业部总经理，是当时最年轻的IBM全球副总裁。而在他之前，EMC中国区负责人十年内连续更替了五次。

过去八年，作为EMC任期最长的大中华区总裁，叶成辉和他的团队获得了中国区市场收入年复合增长率24%的成绩，其中，2014年中国市场整体高端存储设备业务下滑5%，EMC依然维持正增长。EMC联邦主席兼CEO乔图斯在最近一次访华行中，为中国团队留下了三个字的评语：You　Define　Great（你们定义了优秀）。

EMC中国破冰

毫无疑问，放眼整个IT业，数据存储与管理技术都算得上一门“古老”的技艺。大型机与客户端时代的数据存储架构、数据保护与高可用组合作为皇冠上的“明珠”，一直是企业争夺的焦点。

但技术进步的力量似乎并不利于EMC这样的老牌硬件厂商。摩尔定律使得获得计算能力的成本逐年下降，大部分价值似乎都落到了技术行业的客户手中，而非供应商。

很长一段时间内，保护利润率的传统方式都是利用专利技术来锁定客户。对于EMC这样的硬件巨头，在中国保护利润率和追求市场份额并不容易兼顾——当本土如华为这样的竞争对手崛起，价格不再是客户考虑的优先因素，如何将最新技术引入市场？怎样的销售模式及业务布局可以被证明有效？都需要重新定义。

修复“问题企业”是中国业务操盘手的艰巨工作，不可避免地会涉及艰难的抉择。叶成辉深谙各种激励之道，也明白“业绩”有多种表现形式。没有哪家企业可以仅仅通过解雇员工、采用乐观的会计政策和并购来实现繁荣。

2006年上任后，叶成辉着手重构EMC中国业务销售部门。采用了少见的“双轨制”，让区域和行业的销售共同接单，消解了之前EMC中国4个行业和4个区域之间各自为政，因为打单而经常“暗战”的弊病。频繁的辞职和人士更替开始告一段落。

叶成辉的EMC中国策略证明，对团队的重新塑造不需要大量裁员，只需放弃一些现有的“恶习”即可。但是，可持续的业绩增长，并不能仅仅依靠员工的忠诚。在EMC内部实现利益平衡和共享之后，叶成辉打通了EMC中国软、硬件产品部门和渠道体系之间的限制，将单纯销售产品，升级到整体出售软硬件解决方案。这种销售模式，在当时的跨国公司在华业务中，领先了好几年。

业务松绑之后，EMC则以进取与凶悍的市场风格见长，渠道跟着业务水涨船高，几年下来，EMC的合伙伙伴从500多家扩张到近5000家。

就更适应中国市场的管理和销售模式而言，EMC中国的业务模式展示了目前中国市场跨国企业需要的生存“技能”——“首先最重要的是要了解总部策略是什么，其次关注中国的环境和经济因素，然后结合中国客户未来三年的需求，再把它们融合起来。”叶成辉说。

而这不能通过EMC独善其身来完成。2011年，EMC与中国电子合作，推出新型存储品牌。在不断重新定义中国市场的发展节拍和业务模式中，叶成辉逐渐明白，用开放的心态，选择与本地化程度更高的企业合作，获得中国政府及合作伙伴的信任，也是未来中国市场商业风向的一部分。

“有一点非常明确，我们既要跟着政府支持的方向发展，也要把EMC国产化、本地化、自有品牌化。”叶成辉说。

我找了杨元庆九个月

如果不是三年前叶成辉“突发奇想”去找联想集团总裁兼CEO杨元庆谈合作，EMC在中国进入高速增长期的进程可能还会拖后几年。

说起这个故事，叶成辉坦言很“辛苦”。他第一次去找杨元庆，没有见到，又通过杨的秘书，前后找了九个月。“当时我的想法很简单，我觉得联想早晚会变成一个国际化的企业，我很看重这一点。”

叶成辉并没有预见到联想会在之后的一年内买下IBM的X86服务器业务，但他确信“联想肯定会越来越成功，这成功之中也需要EMC这样的公司提供帮助。”他说，“我的位置刚好可以帮助EMC总部与杨元庆对话，不仅解决中国的问题，也帮助EMC全球应对难题。”（EMC与合作伙伴戴尔的伙伴关系正在松散）。

当时，联想还没有收购IBM的X86服务器业务，日子过得并不轻松。而对EMC而言，保护利润率和追求市场份额并不容易同时兼顾。而EMC也需要弥补其产品面过窄的缺陷。联想的加入，会让问题变得容易。

不过，谈到在存储领域的合作，杨元庆的第一个想法是“我能不能买”。但之后双方通过很多研究分析得出结论——联想当然可以“买”存储业务，但买完以后投入研发与融合的成本很高。而跟EMC合作，依靠EMC在存储领域的龙头地位，开发下一代X86服务器，应该是最好的方式。

对于这两家公司来说，服务器和存储业务是其保持领先地位，超前于在PC行业领先的亚洲竞争对手的一种方式，但双方仅沿用过去的OEM模式已远远不够。2012年8月，联想宣布与EMC合作，这是联想在快速增长的服务器和存储市场迈出的第一步。这一年，EMC与戴尔(Dell)分道扬镳，终止了长达十年的联合品牌与转售合作，转为竞争关系。

2013年，联想与EMC成立合资公司LenovoEMC（联想占51%的股权，EMC占49%），EMC部分存储团队、海外销售团队以及后端制造能力与联想整合，与其共同开展自有品牌存储开发。

杨元庆谈及合作时表示：“对于联想来说，EMC帮助联想以很高的起点进入存储领域，从而提高了联想企业级市场的竞争力。”

过去的近三十年，跨国企业在中国有一套成熟的模式，但这一次EMC却竖立了新的标杆。其中最值得关注的是EMC对技术开放的容忍度——很多仍在向总部寻求更多授权的跨国公司高管相信，这种低风险、高收益的合作“需要无与伦比的创造力”。

此次交易让EMC稳稳地抓住了快速增长的中国市场，还令人们对EMC在中国的外企形象产生了细微变化，以这样的思路，EMC随后加速完成了与神州数码、长虹佳华的合作。“这不仅需要时间，也需要勇气。”叶成辉戏谑地说，“没有哪家跨国公司对其中国业务的负责人如此放权。”

“退而求其次”的2.5平台

2014年，在整体市场趋缓的环境中，EMC在主要行业市场经受住了考验。其中，金融、政府行业继续正增长，商业市场实现两位数增长。回顾过去两年“去IOE”和“国产化”的呼声中EMC中国的成绩，叶成辉认为，“战略”必须与时代合拍。

几乎没有人怀疑，通过与中国市场深度合作快速占领市场先机，可以形成有利于EMC的竞争环境。但和所有行业一样，竞争者追赶的速度始终在加快。叶成辉对此心知肚明。EMC的竞争对手同样清楚这一点。

从今年开始，叶成辉对业务团队进行了重新布局，重点放在推进关键技术和核心行业让有丰富经验的电信行业负责人将坐镇山东和东北，那里将是预期中的增长来源。其他重要的行业和渠道调整他秘而不宣。“我还要靠它们领先对手一段时间。”他说。

这位伯克利的高材生，曾经的IBM“销售奇才”认为，按照几十年来摩尔定律的规则衡量，技术更替的周期将不断缩减。如果留下足够的时间让竞争对手学习，那么EMC将很快被赶超。

所以“用技术进行自我颠覆”是成功的最好方式。如今EMC正通过“联邦业务模式”帮助客户构建私有云或混合云。在过去几年，EMC对追逐和并购先进技术的热情很高涨。而在中国，云计算业务的广泛运用正在酝酿。在此之前，可以在中国成功让这些项目落地的跨国企业寥寥无几，但市场需求正与日俱增。

但作为EMC全球高级副总裁、大中华区总裁的叶成辉甚至拒绝了总部在中国召开“云计算大会”的提议，理由是“应该先把事情做好”。他说，“考虑中国客户未来的需求，并不意味着不看眼前。”

市场分析机构IDC2012年中期提出的“第三平台”概念表明，建立在移动设备、云服务、社交网络和大数据分析基础之上的平台将是未来的趋势，与之相对应的是20世纪50年代开始并一直持续到现在的以大型机为代表的“第一平台”和之后由PC和服务器主导的“第二平台”。

EMC认可第三平台的发展趋势，但认为在“第三平台”与“第二平台”之间还有一个“2.5平台”——一种经过改进和更新的“过渡性平台”。在客户有能力完全迁移到以移动互联网为基础的第三代平台之前，2.5平台将一直是EMC业务推广的常态。

在叶成辉看来，新的技术不仅仅是随着云、大数据、移动和社交的商业化图景催生的全新的应用和服务形态，“退而求其次”也是支撑销售和渠道向市场推进的“注脚”，失去技术推进的市场会变得无足轻重。

叶成辉为此设计了更灵活的销售模式和激励机制，以推动新型技术和产品组合。从今年开始，EMC的销售团队将面对不同以往的考核模式，并不是销售额越多得到的认可和奖励越多，相反，如果新产品和技术在销售中不能占到相当比例，销售团队将面临质询。了解叶成辉的人表示，他在必要的时候可能非常严厉。EMC中国高官团队中的一位称：“他有种不让人们逃脱责任的能力。”

如今，EMC大中华区的各个行业和区域部门都在努力解读对此类销售体系变化的看法，他们确信他们去的方向会给EMC乃至整个市场带来益处。但他们必须先明白，获得成功需要通过更丰富的途径，技术领先只是副产品。

正如叶成辉清醒意识到的，“技术的价值是解决问题，但何时解决问题解决哪些问题，要由市场的成熟度说了算，而非技术本身。”