随着国家对通信行业营销费用的控制，运营商传统的“资源型营销模式”遭遇重创，那种靠高额补贴、高额酬金、高折扣率的“三高营销”将产生重大转变。那么，运营商该如何实现营销变革呢？笔者认为，运营商必须向互联网企业学习，必须从营销的根本模式变革入手，从客户心理账户的角度重新看待原来的客户获取方式。

借鉴1：探索终端厂家-客户的“直销工厂”模式，彻底压缩中间成本

一般来说，一部手机从厂家出来，再到社会渠道店面，中间经历了国代-省代-地包等多个渠道层次。即使是运营商自己的终端公司，也包含了大量的库存成本、物流成本等，这些中间层级的存在，直接抬高了手机零售价，一方面厂家积极性不高，利润有限；另一方面，客户不满，觉得优惠力度不够。同时也直接萌生了寄生于产业链上下游之间的渠道层，运营商对其依赖性不断增强，使得运营商难以大力在电商渠道发力，怕得罪大量的社会渠道，担心社会渠道反水，带着客户走，是任何运营商都难以承受的。

借鉴2：全面衡量客户获取成本，探索后向互联网化模式

中国手机用户超过11亿，运营商拥有谁也难以匹敌的客户规模量，但是这些客户的价值难以有效发挥，其症结还是在于运营商迟迟不愿在后向模式上发力，然而前向收费却越来越低，两端挤压，运营商的利润下滑就成为必然。解决之道主要有几种：

向中国庞大的广告市场要收入，成为基于宽带和移动网络的最大广告运营商。2013年，中国互联网广告市场规模达1100亿元，预计2014年将达到1200亿元，加上平面广告、媒体广告，这是一个高达数千亿元的市场。但是运营商没有形成合力，没有整体向监管部门公关，以至于白白让出了具有天然优势的广告市场。以百度为例，百度获取客户的成本实际上是非常高的，百度流量获取成本（TAC）今年第一季度高达11.82亿元，但是百度拥有49万后向企业广告客户，单客户收入达到2.09万元，这使得百度的利润率高达40%。

彻底告别自有移动互联网缺乏竞争力的产品，转而为客户提供基于网络加速的增速服务。运营商受制于体制、机制以及历史上形成的集团-省分模式的影响，很难聚集所有的合力，做一款极致的产品应用，这不是运营商的强项。以微信为例，腾讯可以在一个地点、一个场所聚集几百人乃至上千人研发一款产品，华为也是这种模式，但是运营商的研究机构（包括基地公司）区区不过几十人专注一款产品，试问如何能形成竞争力？从人力资源角度看，运营商的人才结构是典型的倒金字塔结构，管理人员多（集团-省-市）、一线人员多（客户经理、座席、营业员），唯独产品研发人员奇少。这就决定了运营商很难做一款真正的互联网产品。因此，运营商必须大刀阔斧砍掉无价值或低价值的产品。一则减轻了KPI的压力，减轻一线人员压力，提高员工满意度；二则能集中精力做基于自身网络优势的产品。比如融合通信，比如针对互联网企业提供的网络加速服务。尤其是网络加速服务，很多互联网企业、很多个人客户，甚至家庭客户都有大量的需求，应该重点发展。

彻底告别等级森严、运作繁琐的“伪流程机制”，转向以价值为导向的授权、创新的创业布局机制。运营商拥有大量的制度文件、庞大的运作流程，但是这些流程真正能发挥出价值的是极少数，很多流程流于形式，也没有真正从客户角度出发设计流程的运作步骤。一个互联网公司，从营销创意提出到实施，一般不超过15天。但是运营商的一个营销案的实施，有时候需要走上1个月甚至更长的时间，这就是效能的区别。运营商必须学会授权，才能保持企业充足的弹性与活力。就像政府改革先向审批权开刀一样，必须减政放权，让基层一线发挥聪明才智。