“划小承包以前，我的月收入是4000多元，现在最多的一个月拿了17000多元。”

“两年前他是刚毕业的大学生，干了一年小CEO后，现在竞聘成为市分公司总经理助理。”

“改革不是为了折腾，划小并不是要让所有人都去面向客户做营销，让合适的人做合适的事，用机制来牵引，才能获得绝大多数员工的支持，才能激活员工士气，提振员工信心，改革才能成功。”

中国电信实施划小后，基层一线发生了巨大变化。本报记者在调研过程中，亲见、亲闻了“让一线享受发展红利”、“让收入体现劳动价值”、“企业发展，员工幸福”等改革目标在一线的落实和贯彻。没有什么比拿到手的业绩分配更有说服力，也没有什么比看得见的升职通道更有诱惑力，在实实在在的激励面前，基层有了新气象。

风险利益共担让员工收入体现劳动价值

2014年还有不到一个月，2015年的支局长竞聘马上就要开始了。12月11日，中国电信云南曲靖分公司总经理吕睿和他的管理团队刚刚完成对全市所有网格的二次划小。“原来的网格还是太大，现在要再划小。城市按物理位置、农村按乡镇划清责任田，对每个网格的收入和产能目标我们都要进行测算。”吕睿对记者说。

和之前一样，马上要开始的新一轮承包人竞聘是公开透明的，参与的人要公开承诺任务和目标，并就自己如何完成任务的思路和措施进行演讲，公司打分后进行公示，最后胜出者须缴纳相当于个人薪酬30%的风险抵押金才能上任。

“缴了这个风险抵押金后，感觉就不一样了。”曲靖分公司南宁支局支局长阳艳林说，“我们跟公司的发展捆绑得更紧了，风险共担、利益共担。”这位原来在农村工作了30多年、通过竞聘来到城市支局的支局长每天都在算业绩，想方设法激励员工的积极性。在其小团队的努力下，“我们支局今年的移动业务发展目标10月份就提前完成了，我的收入与以前比是翻番了，因为缴了风险抵押金，年终还能分红”。

与记者一起调研的中国电信集团公司人力资源部综合处高级业务经理邓友铭告诉记者，在划小承包改革中，基层小CEO（也就是各支局长或营业厅店长）集责权利三位于一体，他们是责任的承担者，同时也是权力的拥有者和利益的享受者。阳艳林对下属的工资有二次考核办法，支局办公室里贴着收入发展目标表和薪酬考核办法表，每个人每周的业绩一望便知，各自的收入也能估摸个差不离。

昆明分公司高新龙华支局办公室里也贴着这么一张收入发展表，旁边还有一张本期明星经理的照片，他叫阮於先。支局长段宇骄傲地说：“他装光纤最多一天装了9户。”段宇从抽屉里拿出工资表，翻给记者看：“你看，阮於先以前也是装维经理，月收入只有两三千元。二次划小后，他有好几个月的收入比我还高，光是装光纤这一项的业绩提成有时就能拿到六七千元，月收入上万也不奇怪。”

阮於先这种情况，在其他省份也不鲜见。浙江金华分公司三江支局在划小之后，员工收入普遍增幅在20%以上。支局通过多种措施鼓励装维员工承担起营销工作，收获显著。工作了5年的装维人员诸龙伟以前月薪为四五千元，但支局实行了装维正向激励加负向考核的机制后，他的营销积极性大增，月薪增至七八千元，今年8月由于营销业绩突出，当月收入甚至达到了17000元。

河北保定分公司定州李亲顾支局的小CEO杨磊是干装维出身的，之前的月收入是2000元左右。来李亲顾支局后，杨磊做的第一件事就是解决代理商的信任危机。先让代理商把激励、奖金拿到手，消除他们的顾虑。然后摸清每个代理商的性格和需求，逐一交心。杨磊说，自己把支局当做一个小企业来经营，可以“老板”的身份去和一些商场洽谈翼支付业务的发展。今年，李亲顾支局在定州各项指标都是第一，杨磊月均工资可以拿到六七千元。从一个默默无闻的装维员到当地的生意强人，杨磊说这是人生的一大转折。

风险共担、利益共享，目标兑现、激励兑现，划小承包实施后，在记者走访的基层企业，一线员工的主动性、积极性、创造性得到了最大的激发。

开辟职业通道让优秀人才看到上升的希望

划小承包将责权利下放到网格，小CEO的能力强不强、业绩好不好，领导清楚，员工也清楚，从竞聘到分红，一切都变得更为公开透明。

更让基层乐见的是，小CEO打破了用工身份的界限，只要有能力，谁都可以去竞聘。甘肃电信规定，只要能以企业、客户和社会代理利益为重，有大局意识，能正确处理企业、客户、个人和社会代理之间的利益，愿意足额缴纳承包风险抵押金的，无论是合同制员工，还是外包员工、离岗休养、内退和退休职工、社会代理商等，都可以通过公开竞标成为承包人。

虽然小CEO一般只是几个人、十几个人的头儿，但是却事无巨细，样样都要管。河北石家庄分公司藁城支局长张茗用“单线到集成”来跟记者形容自己工作状态的转变。他说，之前做渠道经理的时候，就是“分片负责”，自己像一个螺丝钉，埋头干活就可以了，关注的是单项指标。承包之后，要负责承包乡镇的整体收入与发展，就是在自己的一亩三分地上保种保收。自己要把控这个盘子，对业务收入与费用支出制定全年规划，挣多少、花多少都要做到心中有数。同时，他也是乡镇代理商与市公司的沟通桥梁，承上启下，做好代理商的服务支撑。张茗说，现在能深切感受到自己为公司创造了多少价值。

从11月底到12月底，中国电信集团公司派了12名总部员工去各地市的一线去体验划小。吴军，集团客服部的业务经理，这次分到了云南曲靖分公司寥廓支局担任支局长助理。他在工作日志中写道：“做一次外场营销，单是协调场地，就和支局长潘学兵跑了多家相关政府单位，包括场地管理机构、场地归属的街道、派出所、保安等。在活动的具体组织上，舞台的搭建、音响灯光的配合、演员团队、现场安全保障、入网登记处等，烦琐的事情都是支局长来调度，需要支局人员的全力支撑，还需要协调代理商出人出力。”

岗位考验人，也锻炼人。小CEO的成长速度是惊人的，公司也认为这是培养人才的一个好途径。因此，如果小CEO业绩好，可以很快提拔到更高的岗位。像云南等地，省公司还规定，今后，有没有在基层工作的经历，有没有当过支局长，将作为竞聘县局局长和地州公司老总的主要依据之一。

在这样的机制牵引下，许多愿干、能干的人站了出来。浙江是富庶之地，很多电信员工家里资产颇丰，是典型的“不差钱”，杭州分公司双桥电信所的所长杨建敏就是其中之一。在记者问到为何放着安逸的生活不过，非要辛辛苦苦地做电信小CEO时，他直言：“这份工作能激发我的斗志，挖掘我的潜能。”双桥电信所划小后，移动业务发展迅速，较划小前增长了近两倍。宽带保有效果显著，宽带的拆装比保持分局最低。划小后的业务收入增长率达到了15%。

短时间内，一批有能力、有活力、员工认可、企业认可的小CEO脱颖而出。2014年，河北电信保定分公司组织了一次县市分公司助理的竞聘，其中一个应聘条件就是干过小CEO。2012年入职电信公司的葛洪亮，2013年5月到2014年3月担任燕赵支局支局长，在小CEO的岗位上迅速成长。2014年11月，葛洪亮通过竞聘走上了保定定州市电信分公司总经理助理的新岗位。

中国电信在集团层面非常关注划小改革在各省的推进情况，同时也非常注重小CEO的素质和成长。邓友铭是集团公司“体验小CEO活动”项目的具体负责人。“活动的目的是进一步深化教育实践活动的成果，加强总部员工队伍建设，提高总部服务基层的能力。”他告诉记者，“同时，总部也希望深入了解基层执行集团重要改革举措的情况，推进集团战略在基层落地。”据记者了解，2015年，中国电信将进行体系化的小CEO人才队伍培养，成立小CEO训练营，全国的小CEO每年的培训不少于一次。

依靠机制牵引

让合适的人上合适的岗位

不过，划小承包的政策是向一线特别是营销一线倾斜，看重业务发展，看重客户维系，有的地方还鼓励承包人和公司解除劳动合同，自行注册工商执照，成为真正的个体户。这也令一部分员工忧愁：有的人天生内向，不善于直面客户沟通，原来一直在后端，担心做不好营销；有的人在原来的岗位上已经有二三十年工龄，担心解除劳动合同后万一自己干不成，又回不到原来的保障体系中。在改革的推进中，他们或者是既羡慕同事中的那些营销高手，又苦于心有余而力不足；或者是有很多想法和办法，但是却深感后顾之忧。就这些问题，记者也采访了企业的管理者和基层员工。

云南电信总经理苗逢源告诉记者：对于这样的情况，要用机制牵引，一是帮助想干活的员工争取更大的实惠，为小CEO提供各方面支持，部分中止履行劳动合同的员工有顾虑是可以理解的，要引导不要强迫，要树立标杆，让一部分人先富起来，看到标杆其他人就不会坐等；二是把原来的管理人员下沉到网格后，下沉初期保留原待遇，等网格收入提高以后，再行调整；三是如果一部分员工实在不愿意做营销，后端仍有许多岗位可以选择，例如客户数据分析等，公司会让合适的人做合适的事；四是把支局工作经历作为今后提拔的硬指标之一，鼓励机关人员下沉，特别是到农村支局，到一线与员工同吃同住同劳动，其薪酬、绩效和劳动成果挂钩，跟职业发展通道挂钩。

在江苏常州分公司，机制牵引的作用也显得尤为突出。为了推动后端与管控部门员工到销售一线工作，规定市分公司管控或后端部门员工到前端部门从事一线销售岗位工作的，本年度下沉人员前两年按月发放一线津贴，其中偏远农村支局每月1000元，其他销售单元每月700元，前端非一线销售岗位每月400元。到县分公司或偏远农村一线销售岗位或从县分公司下沉到农村支局的员工，工作前两年，当年年度综合考评为称职及以上的，经历积分翻倍计分。

激发创新活力让员工和企业共同发展

划小承包以后，基层员工真正从“要我干”变成了“我要干”，在原来的分配体制下，干多干少差别不大，一线的积极性很难调动。划小承包把发展目标分解到每个网格，而网格的小CEO又根据每项目标的完成情况来进行二次分配。一线员工每发展一个移动客户，每安装一户光纤，每收回一笔欠费，都会有相应的收入，业绩可数可见。云南电信正在开发上线的IT系统，有个别称叫“钱袋子”，每个员工都能从手机客户端上看到自己当天的业务成果和相应激励，“就像余额宝一样，每天挣了多少钱都能看见”，这样怎么会没干劲儿呢？

由于现在的业绩发展关乎自己利益，基层员工的主动性也更强了。集团公司办公厅去昆明分公司中心营业厅体验划小的李飞说：“到了周末，营业厅的同事还和支局全天在小区门口摆摊，外场很不容易。天热的时候他们要挨晒，刮风下雨也要守着，还要想法给路过的行人发宣传单页，介绍业务。”不过，虽然工作比以前更辛苦了，但是营业厅的业绩和大家的收入都增长了不少，店长何克斌告诉记者：“划小前，营业厅的终端销售是每年2000部出头，员工月收入在3000～3500元；划小后，终端销售达到了每年4000多部，员工收入也随之上涨到了4000～4500元。”

顺应基层的这股干劲儿，很多地方推出了新的业务发展战略。云南电信在全国首推宽带的“先装后付”，也就是用户拨打10000或者扫二维码、登录网厅或掌厅申请装宽带，电信公司就派装维人员上门，资源没问题的话，就用手机填单发到营业厅去录单，录单的同时装维人员现场把宽带装通。装好以后，营业厅把单子送来，收钱、竣工。如果是融合套餐，营业厅还负责开卡和送手机上门。一个快速从申请到装通的过程就完成了。昆明分公司则更大胆，提出三个小时装通。记者跟随明星经理阮於先去云南师大家属院安装光纤，下午两点45分接到的客户电话，4点就全部竣工。客户徐老师一个劲儿地道谢说：“电信真是服务好，装得这么快，我明天还要介绍几户邻居给你们。”

像阮於先这样的员工，原本是搞装维的，现在支局承包后，他把自己的联系方式做成二维码贴纸，贴在所分管小区的公告栏里，再写上自己的电话，用户报故障找他，新装光纤也找他，相当于营维合一。阮於先比以前更忙了，当然，他的收入也直线上升，骑电动车去客户家时，不爱说话的他，脸上也挂着笑。

宽带业务一直是中国电信发展的重中之重，但由于市场竞争激烈，很多公司一直苦于如何提高宽带续包率。时任浙江嘉兴分公司城西支局长的钱钧告诉记者，他们经过几轮尝试发现，一些长年驻扎社区进行装维工作的老员工是解决这一问题的关键。他们深受用户信赖，在日常的维护中顺便营销，能有效提升宽带续包率。配合划小改革，城西支局的老同志对于宽带续包热情高涨，很多人一上班就紧盯宽带续包工作，自发周末加班。如今，城西支局的宽带续包率达到80%以上，在秀洲分局由以前的垫底一跃成为第一名。

“衡量改革成功的标准，我认为一是企业发展，企业发展不光是用户数和收入的提升，还有企业价值的提升；二是员工幸福，员工幸福也不仅仅是因为收入翻番，还因为职业带来的成就感和个人价值的实现。”云南电信总经理苗逢源的一番话，道出了划小承包改革的精髓。企业要发展离不开人，与员工共享发展红利，方是长远之道。