受市场前端划小之后的需求刺激，中国电信在传统基础业务领域潜伏的“大企业病”开始频繁发作——组织庞大、机构臃肿、资源投入产出效率低下、决策链条复杂、员工活力不足……划小承包后，市场要求倒逼中国电信对症用药，主方就是“倒三角”。

去年11月，本报记者曾分赴中国电信六个省（市）分公司基层一线，对划小承包进行深入调查，许多承包团队和小CEO向我们表达了“难处”，同期，中国电信针对这些“难处”的倒三角改革正在试点，到目前，倒三角已在全国许多分公司实施，其效果如何？给中国电信带来了哪些改变？改革遇到了哪些阻力？倒三角支撑仅是划小的配套措施吗？本报记者近期在基层一线进行了跟踪采访与调查。

坐惯了省公司办公室的人，开始接受市县公司考察与招聘，去一线带领承包团队发展市场；曾经发号施令的管控部门向一线的同事“求好评”，生怕自己服务不到位，绩效被扣分；行政化的部门被推倒，市场规模大的县成立了好几个“县公司”，规模小的几个县却可能归集为一个营销中心。这些在传统国企中很难实现的事，如今却真实地出现在我们的此次调查中。中国电信志存高远的“倒三角”改革，不仅要支撑服务好基层的小CEO们，更重要的是让市场来决定企业该如何运行。

市场定架构 区局或将彻底消失

省公司—市公司—区公司—县公司—乡镇支局，中国电信传统的组织架构几乎和政府层级配比，行政化色彩浓厚；省公司几百上千人，骨干精英云集于此，越往下人员越少，到了一线支局，少的仅有几个人。从市场化角度来说，这样的现状并不合理。市场化划小后，问题凸显：面向市场前端的资源下沉、权力下放经过层层传递后，衰减得厉害；市场一线非常忙，有些区局、县公司却没事干；收成好、潜力大的“承包田”大家抢着去，市场弱的少有人问津。四川公司总经理赵麦庆告诉记者，他在调研中发现一些农村支局非常“破败”，一线严重缺人缺资源。当时，四川公司全省机关+后端人员超过一半，而渠道客户经理全省仅有400人，人均却管理厅店超过15家。

短时间是没法对组织架构进行大手术的，怎么办？“可以先减减肥，让一线这个‘腿’更精干强壮一些”。中国电信重点在市公司层面推进分局或区局从“管理+支撑”向“营销+支撑”转型，在中小型市公司逐步撤销区局，同时大幅度吸引与推进优秀的管理部门人员下沉一线。

去年10月，江西公司11个市分公司的城区分局被撤销了，市公司设立响应服务中心，对营业部“一点支撑、全程管控、闭环管理”。与此同时，省公司相关部门的定位、职能、考核开始转变。据江西公司响应服务中心副主任李文琦介绍，今年4月，省公司设立省级响应服务中心，与客户服务部合署办公，承接市公司派单。部门的人员以前是自上而下管理基层团队，现在是变管理为服务，考核掌握在基层一线小CEO手里。

记者在四川眉山仁寿县了解到，当地电信除有县公司外，还成立了仁寿北区营销中心，中心负责人说，他们和县公司一个级别。在四川许多地市、县，电信公司不再严格按照行政区划和层级来设置营销组织（公司或支局），而是按照市场规模。

依照市场状况，四川公司对农村支局进行了全面整合，农村支局的设置标准为“覆盖人口2万~7万人，管辖不超过5个乡镇，辐射周边不超过30公里”，确保基层经营单位真正管得过来、跑得过来。四川全省分支局数量由2012年的1095个增加为1765个，每一个基层经营单元可以更好地应对市场，贴近客户服务。

“田”划好了，没人去不行。四川公司实施“机关瘦身， 人员下沉”，优化前端、后端、管控专业用工比例，鼓励机关和后端员工到市场一线。

李尚强原本是四川公司网络监控维护中心的一名员工，省公司“机关”的“楼内人”，后去成都金牛东区分公司李家巷分局干小CEO，一年时间让这个成都最差的支局迎头赶上，居于前列。

截至目前，四川公司全省前端人员增加了21%，区县人员增加了12%，分支局长增加了89%，渠道经理增加了3.5倍。全省管控、后端、前端人员呈现出“水滴状”，管事的人少了，干事的人多了。

而在江西公司，推行划小承包后中层人员担任一线经营单元负责人累计占比达到了35%。汪春晖在没有下沉到一线当小CEO之前担任过渠道中心主任，属于中层管理者，2013年7月初，他和中国电信解除劳动合同，去市场一线搞承包。

沿袭了几十年的区局要撤掉，并非易事。多个省公司管理层坦言，组织架构的调整以及人员的下沉都面临巨大的阻力。对此，安徽公司采取了先建后拆的步骤，企业发展部主任胡宏说，能集中的先集中，暂不能集中的先放着，等时机成熟了，区域中心的职能基本分流了，这个“庙”自然就能拆掉了。当然，操作起来尽量利索些，不要拖泥带水，不要拖得太久，当断不断反受其乱，越拖麻烦越多。

对于人员下沉，四川公司初期多采取行政命令手段，公司管理层向记者表示，开头要强力推，只有员工尝到甜头了，市场化的人员下沉机制才会逐步建立起来。

改变“上面千条线下面一根针”局面

对于名目繁多的KPI考核，基层一直是有怨言的。我们采访许多支局长时，大家常常纠结于分指标、填报表、会议等繁琐的事务性工作。“上面千条线下面一根针”，无法专心去做市场。在中国电信倒三角改革中，面向市场前端的综合服务支撑体系成为解决这个问题的核心。

从集团总部开始，中国电信精简对各省公司和各专业公司的考核指标，每周一、周五设为“无会日”。省市公司则对各专业条线的管理进行“扎口”，大幅减少数据/报表手工填报、文件/通报、会议数量，以及检查/调研等非生产性工作量。

通过综合服务支撑，小CEO营销时间占比开始大幅增加。第三方公司调查数据显示，2014年7月，中国电信倒三角试点省份小CEO营销时间占全天时间平均约为30%。今年4月，这个数字上升到了80%。

除集团规定动作外，各省公司在综合支撑上也想出了许多办法。浙江公司提出了七个统一，即统一量收、统一成本、统一考核、统一经营分析、统一网络资产、统一报表、统一门户。围绕一线人员，从量、收、本三方面，对日常工作中所需要的数据进行集约支撑，减少销售一线人员的取数、分析、通报等支撑工作量，提供智能化和图形化应用，在聚焦业务保有和发展的同时，提供岗位承包功能模块，使各个层级可以清晰了解绩效分配情况。

四川公司成立了订单处理中心，集中响应处理一线问题，强化集中支撑职能，一点响应一线营业人员问题，月均支撑响应13万笔。成都高新北区分公司紫荆分局局长易辙告诉记者，现在他的工作时间基本三七开，七成是摸市场、做营销、访客户，三成带团队。

安徽公司建立了“一点接入、全程支撑”的需求响应机制。一线经营活动解决不了的问题可以通过两种途径来发起请求：一是1183114热线，有专人值守；二是承包助手，这是一个面向一线人员的App，小CEO填写需求单，这些需求由综合支撑中心统一协调并回复。

合肥分公司综合服务支撑中心负责人洪尚荣介绍，支撑中心有16名员工，支撑城区133个划小经营单元的需求业务；在农村，每个县还设立了支撑中心分部。支撑中心平均每月接收2500个需求单。东七营业部主任李卫华说，综合服务支撑中心就像小CEO的家，现在报账、物料申领、工程发起等事务都可以由支撑中心解决，自己可以甩开膀子搞经营。

面对各省成立的综合服务支撑中心，记者心存疑问：它是否将取代专业部门的职能？采访中我们了解到，综合服务支撑中心只是服务支撑小CEO的第一责任部门，业务、技术方面的事项还是要按照已有流程走，支撑中心只是在小CEO不清楚事情应该怎么办、不晓得事情该找谁的时候，起到转办、指引的作用，该哪个部门承接的事还是得哪个部门办。

别让内部流程把客户挡在门外

“审批节点多，时限长，客户总抱怨”、“我还得分别去认专业部门的门，时间耗费，市场也流失了”，这曾是令许多支局长头疼的事。针对一线小CEO的资源响应与工程建设、工单处理速度、客户投诉处理等流程审批节点多、时限长的情况，中国电信在倒三角体系中，重点优化资源响应与工程建设、宽带民资引入、投诉集中处理、甩单处理等关键流程，并实现IT固化。

“我们将网络运营职责从县区分公司剥离，将现场管理职责从市州网络部门剥离，合并成立面向一线的网络运营分局，由市州网络运营部直接管理。”四川公司企业战略部主任罗武霞告诉记者，全省共成立了173个网络运营分局，分局是网络运营和客户支撑的第一责任人，网络支撑、政企支撑和资源管理实现了班组化，一线需求能够在这里得到快速响应，全省故障修复及时率提升28%。

低效的网建投资审批一直是电信公司的“痛肘”，对此，四川公司要求，宽带建设必须以分支局作为唯一的入口发起，需求审批上，每两周批量审核一次。成都新都西区大丰一支局支局长曾湘屏说，之前的老小区光纤改造时间是一个月，现在支局往上直接派单，15天内就可以开通。今年，崇义社区提出了智慧社区综合解决方案的需求，支局派单后，市公司副总马上带队过来谈妥。曾湘屏告诉记者，支局对工程、项目的进展心里都有数，因为支撑部门每天都要进行进度回复。

安徽公司围绕一线需求优化内部相关流程33条，处理时限大幅缩短，由平均7个工作日变成不超过3个工作日。其中一线单元常用需求处理不超过1个工作日，如调账平均历时由42小时/单缩短为5小时/单。

“甩单”这个新鲜的词汇正在电信员工中流行，以前客户经理承接业务，一时办结不了的需要和后端频繁“打交道”，客户在等，自己还得不断熟悉各个操作流程。现在，可以直接将此类订单甩给市公司“甩单中心”，由后端高效进行处理。眉山电信总经理符美辉告诉记者，公司目前每月可接到一线甩单两万余件。

小CEO和客户的需求驱动了中国电信IT支撑的集约，许多省公司为一线提供了移动互联网化的销售服务工具。杭州电信西兴支局装维班长来金晶说，现在用户只要通过PDA上的“爱装维”、“一键收费”、“一键受理”等系列移动互联网应用工具就能办理业务。嘉兴电信则研发了“易问”信息系统，基层一线有问题就上“易问”平台，改变了以往基层一线遇到问题四处询问，不知道该如何处理的局面。

发轫于市场，为了市场而改革的倒三角，逐步治疗着之前中国电信内部运行中的顽疾，或许，这就是划小和倒三角更深层次的意义。架构与人员的整合、综合支撑体系的建立，以及销售流程的再造，是倒三角对企业运行机制进行的一次手术。一些员工担忧，手术后建立的新机制能良好健康地运行吗？从前高高在上的管控部门真的能服务好基层一线和市场前端吗？