从流出的任正非总裁在与消费者BG管理团队的午餐会上的发言（相关分析见《深度分析任正非讲话，华为消费者BG业务似将远离消费者》，到刚刚的华为一年一度的全球分析师大会上，公司轮值CEO徐直军的“辟谣”，可以看出华为的消费者BG的战略落地确实遇到了问题。

徐直军的观点如下（摘自《每日经济新闻》报道《华为铺“管道”面向企业业务5年冲百亿美元》）：“我觉得我们在终端的策略是正确的，现在只是为了给他们降降温，不要浮躁。今年消费者业务BG的战略仍然是继续强化品牌，并向中高端市场发展。但是我们不会去做大量的品牌宣传，而是依靠口碑传播。”他透露，该业务的目标是盈利，而不是盲目扩张规模。

可能华为高层认为，我开展一个业务的目的就是为了盈利，“电商也不要说销售额，以后汇报就说能做到多少利润。销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标。”（任正非）。从长远看，这个说法肯定100%是对的。但是在近期看，如果将消费者BG近期的最关键目标定位在“盈利”上，这是很危险的。

记得一年前在华为公布了2012年业绩的时候，就有记者采访我，问我对企业网业务和消费者业务发展不良怎么看，尤其是企业网业务，2012年的数字并不好，当时我的回答是，这是正常的产品周期，与运营商业务B2B销售拿大单不同，企业网业务每单的标的小，而且发展更多要依赖于渠道合作伙伴，而渠道的布局需要时间，从布局到体现在销售业绩甚至盈利中，有半年～一年的滞后期。华为必须有耐心。

企业网业务渠道，华为其实有过两个机会，都没抓住。一是卖给3CON的、曾经的被思科认为最大的对手之一的原华为数通业务（现在在惠普旗下）。二是收购港湾后带来的企业网络设备渠道。如果这两个渠道抓住一个，企业网BG在国内市场渠道布局就不需要花费太长的时间。

看看华为2013年财报中的企业网BG数据，战略布局已初步见效，销售额取得了不错的增长（又说销售额，盈利有一个滞后期），约七成收入来自国内市场，这说明国内渠道布局已发力，但国际渠道布局还需要时间。

华为明确将企业网定位为今后战略的重点，是非常正确的。理由很多，例如，企业网市场增长潜力很大，有实力的竞争对手不同，华为自己在电信网上的很多技术、方案和人才可以借用，等等。从这个角度看，原企业BG总裁徐文伟出任战略Marketing部总裁，国际市场经验丰富的阎力大出任企业BG常务副总裁(主持日常工作)，是非常聪明不错的调整，企业网业务战略地位确立，国际市场进展成为成功标志。

回到消费者业务，数年前华为消费者产品主要通过给运营商代工，这并不需要品牌，不需要投入过多的销售费用，能够维系与运营商的关系。但这个时代已经过去了。华为消费者产品需要走出自己的完全不同的路，要想做第三、拿300亿美元利润（苹果年利润500亿美金，三星年利润400亿美金）几乎是不可能完成的任务（因为华为华为加入必然导致竞争激烈，降低整体毛利率）。

除了手机等智能外设外，瞄准物联网的芯片（通信模块和数据卡）、手机通信平台是不错的选择，充分考虑了华为的既有优势。不过前一个目标，更多是支撑企业网业务发展的，而手机通信平台并不是最终产品，如果实现销售收入，也并不是一个简单的话题。

其实，华为的消费者业务可以放得更开些。

第一，既然是完全不同的业务，完全可以放得更开些。而不是绑在整个公司的主业上，要求统一的利润率。

第二，完全可以选择终端业务或芯片业务在境外上市，一方面吸收外部资金，另一方面借助股市提升华为品牌的影响力，而且公司并不需要放弃控股权。

第三，消费者业务形成国际化品牌，从易到难逐步突破国际市场，成为华为进入美国等壁垒较高市场的敲门砖。

回到华为整个公司的战略，华为目前主要是三个BG（如图），但实际上未来发展必然包含五个完全不同的业务类型。

1、目前的主营业务运营商网络中通信设备市场已进入衰退期，面临的问题是如何保持高毛利高增长，以维持一个高素质的队伍。典型的B2B业务，单子数量少，金额高。

2、企业网业务，B2B2C；虽可借助运营商网络中的大量资源，但单子小，差异大，实施个性化要求高，必须依赖渠道商。

3、消费者业务，主要是B2C，低毛利高竞争；部分B2B，有相对特殊的服务要求。

4、通信网络维护，这是华为运营商业务中近几年增长最快的领域，但是低毛利、低专业要求。

5、互联网云服务及其他服务，高增长但高不确定性。

五条线面临的环境差异很大，内部可资利用的资源不同，产品或服务的毛利率差异很大，对人才的要求也有很大差异，如何平衡这些，以保证五条不同产品线中至少大部分能健康成长，这对华为最高决策层是一个考验。祝福华为。