约翰·钱伯斯，被财经界广泛赞誉为全球顶级职业经理人之一。至2014年，全球领先的网络解决方案供应商思科才刚刚步入而立之年。而钱伯斯却已经守护它23年。他带领思科爬上了巅峰，思科的市值曾高达5000亿美元，成为当时全球市值最高的公司；同时也亲历了思科市值的瞬间蒸发。

从2013年起，思科的海外市场下滑严重。从2014年思科截至第三季度的财务业绩来看，思科的盈利同比下跌12％，收入21.8亿美元。虽然2014年以来，思科来自美国和英国的订单总额均同比增长7％，但在新兴市场上的销售额却同比下跌7％，同时在“金砖四国+墨”区域，即巴西、俄罗斯、印度、中国和墨西哥的销售额同比下降了13％。

眼下，据国外媒体报道，思科正在进行一次大的架构调整，这其中包括钱伯斯退休。

这并不是他第一次面临退休，同样，这也不是一个容易做出的决定。这位掌门人正在经历其退休前最艰难的改革与转型。

疯狂并购

超越微软成为美国“NO.1”

钱伯斯在进入思科之前，曾经在IBM和王安电脑公司工作。虽然也是IT行业，但他更多的是从事销售工作，“笔直的西装、金黄色的头发总是梳得很整齐，脸上挂着习惯性的笑容”，这是钱伯斯给客户留下的印象。

不仅如此，钱伯斯将“客户”提升为思科的公司文化，“一个企业如果远离客户那就离走下坡路不远了”。

进入思科3年之后，1994年，钱伯斯即升至执行副总裁。由于不是技术出身，他并不存在巨头企业所谓的“技术崇拜”。相反，他更关注市场的一举一动，客户又提出了什么要求，如果思科尚不能提供相应的产品，他们就会通过购买其他公司的技术来满足客户的需求。

钱伯斯的第一笔并购案就花去了思科 9000万美元，对方是一家名为Crescendo的公司。1993年，思科的客户之一——波音公司表示将停止购买思科的路由器，并将从Crescendo购买转换器。思科当时并没有转换器这一产品，为了继续向波音公司提供产品，钱伯斯向董事会提交了一张表，表上列举了他所认为思科未来要进入的各个领域，在这张表的上半部分，只有一个名字——Crescendo。

一年后，思科最终以9000万美元收购了Crescendo。

这次收购被业内人士视为“思科历史上最英明的决策”。仅仅在3年之后，Crescendo的集线器收入就高达5亿美元，这也让思科按下收购的快进键。

关于收购，钱伯斯有着非常精确的定位，“进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，比如说，处于第六名，那就或者与这个市场中的前五名结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出”。

相比于1991年仅有的7000多万美元的销售额和6亿多美元的市值，1999年，思科每年的销售额已经高达149亿美元，市值则高达3000多亿美元，当时市值同样超过3000亿美元的企业只有通用电气和微软。

截至2001年的7月，思科就成功收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价。仅2000年，思科就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。收购的成果之一就是丰富了思科的产品线，使其从单一提供路由器到“进入25个领域并觊觎另外25个领域”。

2000年3月27日，在收购狂人钱伯斯的带领下，思科进入了迄今为止仍是其最具历史性的一刻——市值达到5550亿美元，超过微软成为美国市值最高的公司。相比英特尔用了25年才爬上这个巅峰，思科只用了16年就做到了。

自酿苦果

10年后“瘦身”回归技术

一路疯狂的收购帮助钱伯斯把思科送上了历史之巅，但也埋下了隐患，体形日趋庞大的思科像一头笨拙的大象正变得迟钝而缓慢。

思科在其巅峰并没有持续多久，随之而来的互联网泡沫将思科从巅峰甩到了谷底。仅仅在50天内，思科5000多亿美元的市值蒸发掉了80%，“那是我生命中最黑暗的时刻。”钱伯斯曾在事后如此描述当时的心情。

为了渡过思科的难关，钱伯斯不得不裁掉了近8000名员工。从那以后，钱伯斯坚持将自己的年薪降到1美元，并且自己掏钱坐飞机去世界各地出差。

2001年年初，钱伯斯启动了名为“突破”的新战略，在市场低迷期将10余家小公司收入囊中，建立起更为牢固的客户生态链，并相应成立了11个技术部门。这些举措再一次让思科坐上行业霸主的宝座。到2003年，思科从寒冬中缓过神来，该年的销售额回升到189亿美元，净利润36亿美元。

钱伯斯又一次领略到收购带来的好处。从2001年开始，兼并、收购成为思科冲击各个领域的杀手锏。几年的时间里，思科相继进入了存储设备、服务器、智能电网、家用网络和数字音乐寄存等30个相关市场。

然而，10年之后，思科终于尝到了疯狂收购后的苦果。一场更大的危机将思科推向倒闭的边缘，钱伯斯无奈之下，只能再次裁员将思科从生死线上拽回来。2011年7月，思科宣布在全球范围内裁员6500人，同时，还将旗下一家机顶盒制造工厂出售给富士康，5000名员工随之成为富士康的员工。此外，思科在关闭Flip公司时裁掉550人，值得注意的是，这家公司是钱伯斯在2009年花费了近6亿美元才收购到的。

曾经，收购就像是思科皇冠上最闪耀的明珠，钱伯斯的收购经验则是巨头之间学习的成功案例。而现在，这些收购的企业却成为了思科往前每一步的绊脚石。

据思科财报显示，交换机以及路由器占到了思科销售收入的50%左右。由于产品结构过于分散，思科的核心产品因而受到了影响。

惨痛的经历让钱伯斯意识到，思科已经不可以再单纯的依靠“规模效应”取胜，相反，思科要重新重视技术的重要性，“回归技术”。

“公司迷失了道路。你们将会看到我们进行瘦身，并更加专注。”2011年，任职CEO16年之后，钱伯斯终于在公开场合承认要为过去这些年的收购买单。

麻烦缠身

要在退休前完成思科转型

钱伯斯的麻烦远远不止增肥和瘦身这么简单。

他不仅要帮助思科从3年前的泥潭中一步步迈出来，更重要的是，思科要直面日渐强悍的竞争对手带来的冲击。

网络设备(路由器和交换机)是思科的核心业务，但是这一中流砥柱目前正在面临包括华为、中兴在内的一批新兴企业的挑战。

调查显示，2012年全年中国转换器和路由器市场规模相比2010年增长了20%，达到了25.8亿美元。但思科的市场份额却从21%降至18%。

在钱伯斯的带领下，思科开启了新一轮的转型之路。2013年8月，思科成立了一个由500人组成的物联网事业部，钱伯斯表示“要在退休前完成思科此次转型”。

但形势并不像钱伯斯想的那么乐观，外界开始质疑钱伯斯为何要一直担任CEO一职。钱伯斯位居思科CEO长达19年，并非是因为找不到其他合适人选。

早在2007年，思科首席开发官查尔斯·吉安卡罗就曾因为钱伯斯迟迟不退位而选择离开，跳槽硅谷投资公司Silver　Lake；此前，思科主管路由器业务的高级副总裁迈克·沃尔皮也离开了思科，随后出任网络视频服务提供商Joost的首席执行官。

不仅如此，一向以管理著称的钱伯斯在思科的管理上也出现了问题。在2011年之前，为了应对繁杂的业务多元化，思科内部设置了一个委员会系统，一度拥有50个委员会和理事会，成员总数多达750人。这导致思科的决策严重滞后，任何一个决策都需要开很多会才有结果。

与此同时，思科在中国最有力的竞争对手——华为，却正在“将决定权交给那些直面炮火的人”。“在商业合作中，时间成本对项目的成功与否至关重要”，业内人士认为，“思科中国的一个决定要来来回回很久，才可以得到美国总部的回复，这很容易错失最佳商业时机”。

2011年9月，当外界都开始猜想思科下一任CEO时，钱伯斯突然宣布“至少再干3年才退休”。或许，那时的钱伯斯是想用3年的时间再创造一次思科的辉煌，但时至今日也没能如愿，思科依旧每况愈下。

■语录

●我们只专注市场转型，不关注竞争对手。

●创新将从新兴市场出现，而不是发达市场。