●华三风波的真正对立面，并非“劳”与“资”，而是“知”与“资”。劳资矛盾往往因绝大多数“沉默的声音”而波澜不惊，知识、“知本”却有普通劳动者无法比拟的份量，“知资冲突”的剧烈程度将远远大于前者。

●当一家公司真正确立了市场地位，它完全可以离开资本家，或至少是变换资本家，却不可以离开“知本家”的。当今的立法仍然是工业文明时代的立法，公司治理结构以资本为核心塑造。在知识经济时代越来越起决定性作用的“知本”，在许多方面反而缺乏刚性的法律保护。

●一种理性的资本，应当对“知本”保持一份尊重，甚至怀抱一点敬畏。资本与“知本”，各有各的边界，各有各的分寸。假如明白了这一点，自然有合作的默契，就有了共存、共融的智慧。　华三员工集体抗议毛渝南担任董事长的活动正愈演愈烈。

华三，即华三通信技术有限公司，是一家被惠普收购，但产品研发、生产制造都在国内，管理层原先也由清一色本土人士组成的IT企业。近年来发展势头强劲，因此突然见一位年近七旬的老人空降而来，自然引起了一场的风波。

人们普遍将华三风波视作劳资冲突，这似乎不成问题。一份抗议书，招来九成员工签字，这足以充分代表劳方。然而，华三风波的真正对立面，并非“劳”与“资”，而是“知”与“资”。劳资冲突不过是“知资冲突”的蔓延和显象而已。

劳动、资本、知识都是一种要素，但它们的市场地位却不平等。劳动是进入门槛最低的要素，稀缺性程度不高，话语权就比较弱。正因如此，劳资矛盾往往因绝大多数“沉默的声音”而波澜不惊。一般来说，劳方的组织化程度有限，即使面临集体利益受损，往往只有“想动”却没有“行动”，敢于直言诉求的寥若晨星，故容易被摆平乃至清除。可知识、“知本”却不同，它们有普通劳动者无法比拟的份量，支撑起企业的核心竞争力。竞争力即战斗力，“知资冲突”的剧烈程度将远远大于前者。

华三的一般员工，显然不会在第一时间感知更换董事长带来的利益损害，唯“知本”者能未雨绸缪预料切肤之痛。所以，先有深层次的“知资冲突”，才有场面上的劳资冲突。

在这里，我只谈论冲突，而不想分析他们因何而冲突。无论是劳资冲突，还是所谓的“知资冲突”，当对抗一旦形成，资本从来不是小媳妇！为什么？因为当今的立法，仍然是工业文明时代的立法，公司治理结构以资本为核心塑造。在决策机制和制衡机制方面，不仅劳动者处于弱势，“知本家”也很难成为牛人。

按照既定的逻辑，资本的任性就有天然的合法性。相比之下，在知识经济时代越来越起决定性作用的“知本”，在许多方面反而缺乏刚性的法律保护。于是，在同资本掰手腕的时候，十有八九会陷入被动。

但是，企业毕竟不是钱的集合，而是人的集合，是管理团队加普通员工的集合。假如将“知本”的概念适当予以泛化，它在本文大致对应公司的管理层，涵盖企业的技术、管理、营销、文化等诸多高端要素。这些要素，显然是公司的立身之本，是任何资本不可忽视的力量。事实上，当一家公司真正确立了市场地位，它完全可以离开资本家，或至少是变换资本家，却不可以离开“知本家”的。因为钱是同质的、标准化的，不管美元、欧元、卢布，在中国的土地终究得转化为人民币。与之不同，人却是异质的、个性化的，以致用钱都买不来。就好比阿里巴巴，假如缺了马云，就不再是那个店、那个庙了。

从这一角度来讲，资本是不可以太鲁莽的。一种理性的资本，应当对“知本”保持一份尊重，甚至怀抱一点敬畏。因为公司不仅是人的集合，更是心的集合。炉灶是随时可以另起的，但心是不可随随便便受伤又愈合的。

话虽这么说，“知本”与资本的较量，又是何等艰难！作为“知本家”的杰出代表，马云曾与资方雅虎掰过几轮手腕，虽然全身而退，但也掉了好几斤肉。胡舒立当年曾发表社论《马云为什么错了》，认为“马云错在违背了支撑市场经济的契约原则”。以马云的长袖善舞，尚且就股权纠纷讲过一句挺沮丧的话：“跟雅虎的股权回购，能谈就谈，谈不了，我们这辈子就认了。”众所周知，马云是冒着道义、法律的巨大风险，靠破釜沉舟才解决了支付宝股权的划转问题。而普天之下，又有几人可以复制马云的路径？

需要申明，我并不了解华三风波的内情，也不会简单地支持哪一方。当一种力与另一种力较劲时，总是谁都有谁的理由。惠普并非一家低档的公司，它的资本同样有“知本”作支撑——正如今天的马云，同样也是大资本家。我在这里想说的是，真正高明的资本和“知本”，都应是理性的。两者各有各的边界，各有各的分寸。假如明白了这一点，自然有合作的默契，就有了共存、共融的智慧。

事实上，华三一路走来的这么多年，本身就见证了此种默契。据我猜想，华三风波必定是由于一次博弈，或许是一场对双方都至关重要的利益谈判，当然也与员工的整体权益紧密结合，只可惜谈着谈着竟谈僵了。那么能单纯靠法律了结吗？显然不能。因为法律永远是依据曾经的合理性所制订。随着时代的变迁，它对利益保护的平衡性，并不见得能满足当下的现实需要。依法解决是绝对不会错的选项，但简单地、机械地对照法律条文，往往只能平息事端，却无法解决问题。

对这样一场“知资冲突”，假如长时间延续，必将两败俱伤。即使毛渝南赢得了对公司事务的控制权，输掉的却是企业的成长性和生命力。就像光有砖头和锁，是组不成一个家；光有钱和毛先生，也许可以迅速办一家全新的面粉厂，却根本支撑不起IT领域的华三。

而“知本”也有脆弱的一面，因为并非铁板一块。假如惠普宁肯毁掉公司、损害自身的长远利益，那么他仍然王牌在手。但是，这种赢其实同输也差不了多少。因此，最好的方案是回归原点，平心静气地重启谈判、展开协商。这才是解决问题的智慧。

谈判的着眼点是华三的更好发展，任何一轮重组都应是华三的增值，而不是华三的缩水。协商的立足点是契约，不光是成文的法律条款，还有原先惠普之于华三的一些基本约定，甚至是多年延续下来的不成文规矩。

许多事都不是一根筋、一把尺能定的。也许只有超越浅层次的一锤子买卖，丢开锱铢必较的账本，才能寻求彼此利益的最大公约数；看似陷入了难以回旋的僵局，只要双方都略微后退一步，或许就开辟出海阔天空的未来，也随即有了“相逢一笑泯恩仇”的共赢。

——本文是看了华三副总裁王巍的一篇演讲后所写。

附：【一个华三老兵的心声（王巍）】