2014年1月7日，钱伯斯在美国内华达州一个展览会上发表演讲。

人物简介：

约翰·钱伯斯，1949年生于美国克利夫兰，先后毕业于西弗吉尼亚大学和印第安纳大学。从IBM电脑销售员起步，1995年任思科董事会主席兼CEO。

对熟悉思科董事会主席兼CEO钱伯斯的人来说，他最后的落幕显得似乎太过平静。5月5日，钱伯斯宣布自己将于7月底离任。他的接班人查克·罗宾斯已开始组建高管团队。

66岁的钱伯斯曾被《商业周刊》称为“互联网先生”。他在思科干了24年，当CEO长达20年。如今，支持互联网运行的关键设备，2/3来自思科。它在全球165个国家运营，雇员达7.4万人，2014年的营业收入为471亿美元。比这些数字更重要的是，在互联网下一个重大机遇——万联网中，思科已经夺得了先机。

以远见布局万联网

这几年，钱伯斯一直在谈论万联网。他解释说，万联网就是将人、数据、流程和物体都用智能方式联系在一起的互联网。“这是最令人兴奋的互联网新阶段，它对社会的影响将是以往互联网冲击的5至10倍。”

钱伯斯说，今年，全球移动设备数量就会超过人口总和；到2020年，互联人口超过50亿，互联物体500亿。这种互联让人们更便捷地获得各种资源。未来10年，万联网将创造19万亿美元的价值。

在钱伯斯眼里，这就是思科的商机。“在万联网时代，所有的公司都必须重新构建满足数据管理要求的、标准而安全的基础设施。而思科能够提供所需要的服务。”8年前，钱伯斯就开始布局万联网，前不久思科刚在澳大利亚设立其全球第八个万联网创新中心。 “直到两三年前，我还不得不请人喝一杯，别人才和我谈万联网。但从去年起，它变成大家都在谈的热门话题。在世界经济论坛上，涉及万联网的会议去年有一场，今年有21场。你已经不再需要向德国总理默克尔或印度总理莫迪解释万联网是什么，这就是重要的变化。”

钱伯斯一直都有这样的远见。1993年，他说：“我们要改变人们工作、生活、娱乐和学习的方式，而互联网将是一切的核心。”当时，大家都说“这是很吸引人的营销，可你只是家做路由器的公司”。但没有路由器就没有今天的互联网。在钱伯斯管理下，思科用了4年就成为世界上最大的网络设备制造商。他曾经预测，语音、视频和数据网络将合而为一，数据和语音通信公司之间会有激烈的整合，大量电子设备将连接到互联网。这些都已经一一应验。而钱伯斯对万联网的预测，看来也正在变为现实。

对“第一”的定义

钱伯斯是在美国西弗吉尼亚州查尔斯顿长大的。他的父亲是位富有的妇产科医生，母亲是位心理学家，父母后来还在查尔斯顿开了一家餐厅。正是在那里，钱伯斯萌发了有朝一日要经营自己生意的念头。

小时候，钱伯斯因为阅读障碍症而饱受痛苦。但父母对孩子充满信心，为他提供了各种条件。据他们聘请的阅读专家沃尔特斯后来回忆，钱伯斯总是非常乐观，坚持到成功。后来，他甚至把难以阅读这个缺陷变成了优势。钱伯斯说：“我无法解释这是为什么，但我就是可以用不一样的方式去解决问题。我很容易跳出常规。”

在学校，钱伯斯以加倍的勤奋应对疾病，最终从西弗吉尼亚大学拿到了法律学位，还在印第安纳大学获得商学学位。他热衷竞争，酷爱篮球和网球，后来娶了高中时代的恋人、网球搭档伊莱恩。

1976年，钱伯斯成为IBM公司的电脑推销员。他不屈不挠，又有着南方人的好脾气，业绩很好。在推销过程中，钱伯斯意识到IBM的缺点，比如它专注于商用电脑和打字机，而此时个人电脑时代已经到来。这段经历给了他一生最重要的财富——重视客户。他说：“（IBM的）很多经理离客户越来越远。他们总是告诉客户，自己懂得对方要什么。但这是错误的。”不久前，钱伯斯接受采访，再一次强调了客户的重要。他说，思科要成为“第一IT公司”，而所谓“第一”，指的是对客户的重要性。“谁是客户们认为的最重要的合作伙伴？这就是我所定义的‘第一’。”

让“快鱼”领头

在高科技企业的高管界，钱伯斯有些与众不同。他不像微软的比尔·盖茨等人那样有技术背景。事实上，当年他离开IBM，就是觉得自己缺乏工程学位，空间有限。钱伯斯的才华在于管人。

1983年，钱伯斯听了王安电脑公司创始人王安的一次演讲，对王安的企业经营思路非常感兴趣，并很快说服王安，自己才是其亚洲销售团队的合适领头人。他的随和个性再次让其在亚洲市场取得成功。钱伯斯对王安也尊崇有加。他曾说，除了父亲之外，王安是对他影响最大的人。“他对我的信任我永远不会忘记。”

钱伯斯也在王安公司学到了怎样用人和怎样裁人。王安在1990年死于癌症，公司由盛转衰，因为王安按照中国传统将自己的儿子任命为继承者，而投资者不买账。公司股票迅速贬值，作为执行副总裁的钱伯斯，不得不在圣诞节假期前裁员5000人。他后来回忆说：“我们与员工沟通，告诉他们发生了什么，裁员决定是如何作出的，给他们好的离职待遇。但是，一旦你意识到问题很严重，就必须作出艰难的决定。如果我们不这样做，公司就无法生存。”

钱伯斯1991年加入思科，职位仅次于时任CEO莫里奇。4年后，他就当上了CEO。2000年，思科市值达到5400亿美元，成为全球市值最高的公司。2001年，美国发生“9·11”恐怖袭击事件后，面对市值缩水85%的现实，他进行了思科历史上第一次大裁员，并将自己的年薪降到1美元，成功带领企业度过危机。此后，新经济的发展起起落落，思科股价也经常波动，但钱伯斯不为所动。他说，作为CEO，自己会读分析师的报告，但不会在其基础上做出决定。“最好的时刻还在前方。万事都有高峰和低谷，但我是个乐观主义者。”

在钱伯斯看来，思科永续发展的关键在于要有成熟的、符合市场需要的领导团队。这支团队首先要后继有人。几年前，有记者采访钱伯斯，发现他度假归来显得非常轻松。他说：“这就是我最高兴的。我们正在培养一个团队。当我离开时，它运作得非常好。七八年前，当我度假回来，会觉得‘接下来的两个星期将是地狱’。但如今，我感到很愉快。”另一方面，钱伯斯也主张领导团队要跟得上形势。他曾说，两年内要完成思科30%的领导层更迭。“我意识到，在CEO层面和业务执行层面，大部分人很难重塑自我。所以，当企业要进行高速改变时，需要更换20%到40%的领导层。这事对我来说很困难，但我们还是痛苦地执行了。我告诉人力资源负责人，要找出培养领导者的方法。我们有一个庞大的人力资源开发计划，研究如何培养下一代领导者，包括下一任CEO。”

如今，钱伯斯卸下CEO之职时，一大批思科高管也将随他一起离职。从某种意义上说，这也是他在为思科“换脑子”。钱伯斯有句名言，互联网时代的企业经营是“快鱼吃慢鱼”。现在，他认为是时候让其他“快鱼”领头了。