错误五：记住了“科学”，忘记了“有效”

学以致用，就怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法，都存在为了更“先进”、更“科学”而罔顾现实，盲目乱用的现象，结果“先进”和“科学”的技术、工具不仅未提高生产效率，却成了累赘，这样的情况到处都是，在IT项目中也为数不少。

国内大量失败的ERP项目就是这类错误的典型。有人把ERP项目归结为“一把手”工程，意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的一个条件，但绝不是有领导支持就一定能够成功。有些项目就是领导决策失误盲目上的，从开始就注定项目要失败。一个信息化项目的实施，对很多企业来说就是一场大的改革，对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行调整。如果企业的员工素质不能跟上，纵然有各种各样的培训，但不顾员工基础和“学习曲线”，用户不能真正掌握全新的系统，结果就只能增加用户负担，而产生不了期望的效果。

很多IT项目经理在学习了一些新的技术后，总想立刻在项目中实践，而不去仔细分析这些技术在这个项目中是否需要，是否适合。IT技术日新月异，不断有新的理论被提出来，被翻译引进到国内。有些项目经理在一知半解，对这些技术还不是很熟悉的情况下，就敢向人吹嘘他所“掌握”技术的“科学性”、“先进性”，进而强制要求在项目中实践。这可能是甲方的项目经理，也可能是乙方的项目经理。因为技术选择错误导致项目失败的例子在国内过去有，现在也还有！绝对不可准备不足，大范围引入全新的技术，待到项目时间过去一半了，才发现选择的技术不适用，那时候一切都晚了。掌握任何新东西都有“学习曲线”，项目的时间限制是项目经理必须时刻牢记的要素，把握不好就会给项目带来极大风险。

涉及到具体的IT项目管理，PMBOK的知识体系可谓博大，还有一些其他新的项目管理工具，不能说不先进，但是哪些知识、工具、方法适合本项目，需要项目经理根据实情，认真分析后进行筛选使用。“科学”、“先进”、“好用”等等修饰头衔这些都不是要选择的首要理由，“需要”、“适用”和“有效”才是首要考虑的事情。很多IT项目经理因为年轻，“初生牛犊不怕虎”，胆量大，勇气足，敢于在实践中引入新的工具、方法。敢于尝试不是坏事，但试验的风险一定要控制好。对于项目经理来说，所有的决策都要围绕项目目标进行。项目经理的首要任务是保证项目成功，如果同时能引入新的技术、工具，增加组员的知识技能，提升项目组工作效率，提高产品的质量和可靠性，绝对是“锦上添花”，但绝对不能为了“锦上添花”而导致项目失控甚至失败，“捡了芝麻，丢了西瓜”！

错误六：项目一定要盈利

“项目一定要盈利”，这句话被无数IT项目经理奉为真理，也就注定了要创造很多悲剧！为了达到这个目的，很多IT项目经理甚至都在悉心研究厚黑学，学习用什么办法把小弟搞得热情高涨，比“民工”累，从而用最低的成本创造最大的利润。

项目管理作为“战术”层次的管理手段，一定要服务于“战略”层次的大方向。商场如战场，有胜利就会有失败。为了战略胜利，很多战役要“诱敌深入”，必须打败仗。败仗不要紧，关键要弄清楚败到什么层次，损失到何种地步，明确本次战役的真实目标，再去打这场战役，就会做到驾轻就熟，从而不至于到最后形成“不仅损兵折将，还未能诱敌深入”的局面。开拓市场、占领市场、站稳市场、挖掘市场，这是每个公司发展必不可少的步骤。很多项目，对公司来说都是为了占领市场，甚至“虎口夺食”。这样的项目，公司从战略层面首先要求的绝对不是盈利，而是如何能把市场占领，继而站稳，项目经理必须明白这个战略意图。

“平衡”是项目管理最为重要的一个思想，从过去的做好“质量、时间、成本”项目三要素的平衡，到现在“满足相关干系人的需求”，所有的最佳实践和理论研究成果，都绝不会提倡走极端，“杀机取卵”！利润只是项目的一个目标，并且一定要明白有“短期利润”和“长期利润”之分，过分单一追求利润的项目注定要失败，过分追求利润的公司也不会长久。该花的钱不能省，不该花的钱一分也不要花，项目经理把成本控制在合理的“预算”范围内，就是成本控制的成功。万万不可为了把一个注定要“赔钱”的项目做得盈利而想尽办法、绞尽脑汁压缩成本，从而让组员加班加点，玩命干活，到最后，项目干完了，人也走光了，还极有可能因为赶工导致项目质量不合格，客户不满意，那就真的“赔了夫人又折兵”！  项目组要能保持激情高效，不能懒散拖沓，项目经理一定要把握好这个度，绝不能走极端。平衡是一门艺术，也是展示项目经理能力水平的一个重要标尺！