一、思想方法与CIO的生存

　　1.1反思思想方法的意义

　　人们习惯于思考外部事物，却并不善于反思自己的思想方法，由于缺乏自我观察的能力，很难发现自己的思想如何为下意识习惯所左右，以至使自己的思维能力难以提升。反思能够使我们醒悟，看到自己思维方式的不足，反思是使思维上升为哲学的主要途径。

　　将思维反思到哲学高度上的什么好处是：首先帮助我们会看清自己思维的弱点进而自觉改善思维能力;其次有助于理解其他人的思维逻辑，看出其思维局限并提高自己的说服力;第三使自己有自知之明，能够从更广泛的视角来看待自己的思维成果，防止摆到不恰当的位置。

　　世界正在跨入信息时代，人们需要以信息化的新观念来改造社会，CIO应当成为思想观念转变的带头人，CIO能否代表新思维方式需要反思才知道。

　　1.2CIO职位因机会而生

　　CIO应有何种思想方法是由职位决定的，而职位是因生产力发展需要产生的，CIO的普及不是人们主观臆想的结果，该职位是信息技术大发展的产物，特别是全社会互联网大普的结果。

　　在信息技术出现之前不存在CIO概念，即使在信息技术取得相当进步的上世纪末，CIO职位也不重要，只有在互联网充分普及的新世纪，CIO才成为企业、政府、社团组织必须考虑的职位，互联网等信息技术已经改变了全球资源的组织成本结构，不能适应新成本结构的组织将因低效被淘汰。

　　在信息技术发展初期IT改进的影响是局部性的，技术主管有无全局眼光并不重要，而互联网时代的IT改进的影响是全局性的，必须有全局效益眼光才能适应信息化应用;信息技术全球普及产生了新经营模式，新合作，新产业、新技术、新竞争大量出现，新环境使封闭式信息化寸步难行，只有眼光开放的领导者才能适应，互联网引发的新机会、新挑战制造了CIO这一新职位。

　　1.3CIO与信息技术主管已是不同时代的职位

　　互联网时代组织对CIO的期待与之前对信息技术主管的期待大不相同。

　　技术主管是面向工具的职位，其业务职责是保证技术的可行性，面对的是局部性的信息技术应用，技术主管没有必要去考虑应用效益问题，效益是由业务负责人考虑的。

　　CIO是面向效益的职位，其职责是确保信息技术应用的整体效益，互联网带来了全局改进的机会，规划有全局效益的信息化项目成为CIO的首要责任，CIO必须有整体效益的眼光。

　　互联网之前的信息化应用多数并不改变业务的运行模式，信息技术主管是只面向组织内部的职位，面对的是内部改进问题与外部环境关系不大。

　　互联网普及极大地改变了社会的信息环境，CIO是一个兼顾内外的职位，组织效益提高的机会更多来自外部新环境的适应，如电子商务、电子政务面对的是业已经普及的互联网及移动通信，CIO必须面向外部寻求生存之路。

　　局部信息化应用不足以影响组织的整体战略，因此信息技术主管只是部门领导;互联网时代信息化已上升为组织的核心战略问题，CIO进入了决策层。

　　1.4思想方法影响CIO的生存

　　CIO的职位需要其以一种新观念、新视角来对待组织面对的信息化机会与挑战，组织对CIO提出如此苛刻的要求也是形势所逼，在互联网浪潮前面，顺者昌，逆者亡，形势不得不将重担压到CIO的肩上，CIO只有适者生存。

　　统计表明CIO的任职平均时间常短于其它高层职务，这一方面说明社会对于CIO寄予的期望超出了很多CIO的能力，另一方面也说明CIO的思维方式提高的迫切性，否则不能适应环境的苛刻要求。

　　多数CIO是由信息技术主管提拔上来的，其思想方法还来不及转变为CIO职位需要的思维方式，而完成由技术主管思维方式向CIO思维方式的飞跃是成为称职的CIO的关键一步，为此需要认真研究两种思想方法之区别。

　　二、局部视角与全局视角

　　2.1CIO的全局视角

　　CIO的全局视角集中反映在两方面：全局改进视角与全局效益视角。

　　互联网技术的发展使CIO必须从全局来规划信息化改进，互联网前时代信息技术是局部应用技术，信息技术主管只需要局部视角、技术视角，互联网时代的信息技术是能够支持全局改进的技术，提供了全局改进的机会，收益是与改进的范围成正比的，信息化改进的机会甚至延伸到机构之外，只有非常广阔的视野才能利用好互联网时代的信息机会。

　　CIO全局视角特点的第二方面表现在高度关注全局效益。在信息技术局部应用时代，应用是部门领导发动的，效益是局部性的估算也容易，主要由部门负责人考虑，技术主管可以不过问;而全局改进的效益估算就不容易了，需要专门的知识与对机构整体效益的理解，CIO是被机构安排来营造信息化总体效益的，具有全局效益的视角成为CIO的职务的基本功。

　　2.2互联网将创新改近拓展到机构之外

　　在互联网之前的信息化应用是机构内部的事情，互联网之后的信息化应用是跨越机构的事情;社会的信息环境已经发生了巨大的变化，互联网已经普及到家庭、普及到个人智能手机，信息化已在一个不分内外的大系统上运行，信息技术改进的机会早已跨越了机构的边界，与社会改进融为一体。

　　我们看到电子商务的改进正努力与家庭网络、移动互联拼命贴近，不与用户环境紧密连接将无法生存，电子政务也在努力与居民各种智能终端相贴近，居民手中的信息设施成为提高政府服务效率的重要资源，企业信息化已进入产业链合作阶段，企业竞争发展为产业链竞争、合作体系间的竞争，CIO的视野必须非常广阔，要看到机构外的机会与威胁才能帮助机构在新时代生存。

　　2.3CIO的新成本观念

　　CIO与信息主管思维方式的又一个区别是对于成本的认识，信息技术主管的成本概念是会计成本概念，信息主管主要是执行任务而不是选择任务，执行者无需考虑机会成本。

　　CIO的职责首先选择任务而非执行任务，机会成本的意识对CIO十分重要，机会成本观念能够引导CIO努力选择更有价值的项目，机会成本理论认为一件事情的成本是为此放弃的最有价值的项目机会。

　　现代通信与互联网技术极大地改变了社会生产与生活的成本结构，这样就为社会带来了资源重组、流程重组提高效益的机会，成本结构的改变创造了许多新业务机会，服务外包、电子商务都是网络带来的新机会，CIO的重要任务是发现机会、评价机会的价值，帮助机构选择最好的机会增加效益。

　　成功的企业家是以机会成本的理念经营的，蹩脚的企业家看不到机会成本只能拣芝麻，CIO要以机会成本的观念去选择信息化项目才会取得更大效益。

　　2.4形势把CIO推向决策思维

　　以互联网为代表的现代信息技术大普及改变了各机构的生存环境，通信与信息处理的成本一直是机构运行成本的重要内容，如今这一成本发生了巨大的变化，必然对各机构、组织的生存模式产生巨大冲击。一种机构的生存是以其资源利用有效率为理由的，信息成本的巨大变化将使不能有效利用该机会的机构进入被淘汰的范围，信息化问题成为机构(尤其是企业)生存的战略问题，这使得CIO进入决策层领导圈。

　　CIO进入决策层是信息化的战略影响力造成的必然结果，各种机构特别是企业需要有信息时代的预见力来求生存、求发展，CIO需要有开放的战略眼光，CIO进入决策层的原因还在于信息化带动的改革是全局性的，需要组织各部门联合行动，进入机构的决策层才有利于组织各部门的联合行动，进入决策层的CIO需要对组织的业务有更深刻、更全面的理解，只有深刻地理解机构的业务才能很好地规划组织信息化建设取得机构的效益。CIO主要不是信息技术官，而是懂得利用信息技术追求业务效益的领导者。

　　三、工程思维与效益思维

　　3.1工程思维是确定性思维

　　信息主管思维主要是工程性思维，而CIO不仅要有工程性思维还要有效益性思维。工程思维方式与效益思维方式有很多不同。

　　信息工程思想方法是形式逻辑的思想方法，它是信息完备条件下的推理方法，其结论都包含在前提条件之中，这种严谨思维对于解决信息技术的问题是非常有效的，它是信息技术得以生存的基础，复杂的信息工程正是依靠这种思维设计出来的。

　　但是严谨的逻辑也有其局限性，对信息不完备问题，没有成熟的方法、没有精确的表达，工程逻辑无法解决此类问题。CIO的责任是创造信息化效益，效益问题是不确定性问题，不是工程逻辑能够搞定的。很多CIO是直接由信息技术主管提升而来，非常习惯严谨的工程思维，但仅有技术的思维逻辑是无法胜任的，CIO需要学习不确定性问题的处理方法。

　　3.2效益思维是不确定性思维

　　CIO要解决的核心问题并不是系统能否正常运转，而是系统能否为机构带来效益。效益是不确定性问题，效益因人而异，效益是多目标的综合，影响效益的因素很多，大部分因素都是无法清晰表述的，一些因素在不停变化，因此效益必须要用不确定性问题的思维方式来应对。

　　工程问题有规范的方法和规范的答案，不确定性问题没有规范的解决办法也没有统一的答案，只能对一个又一个方案反复比较，选出更好的方案。不确定性问题没有标准答案，一切决定都是有风险的，不确定性问题的解决是一种需要承担风险的决策。不确定性问题的决策不仅需要专业知识，还需要经验、阅历和良好的直觉。

　　3.3CIO要学习不确定性问题的思维方式

　　技术主管主要面对工程问题，而CIO既要面对工程问题更要面对大量不确定性问题。确定性问题是相对的，不确定性问题是绝对的。确定性问题数目增加、时间延长、服务扩大都会变为不确定性问题。

　　单个建设项目容易按工程方式进行管理，但多个建设项目的管理就超出了工程管理的范围，需要设计项目管理机制、合理分配资源、对各项目效益的评测，多个项目管理转变为不确定性问题。短期建设项目管理重点是技术可行性，属工程问题，但项目的长期管理会产生可持续问题、效益问题、人事管理等一系列不确定性问题。

　　不确定性问题不是工程逻辑能够解决的，CIO需要摆脱单纯技术思维，学会不确定性问题的解决方法。

　　四、“做什么”比“怎么做”重要

　　4.1“做什么”为什么比“怎么做”重要

　　CIO与技术主管的责任是不同的，技术主管只管“怎么做”不考虑“做什么”，CIO主要考虑“做什么”，将“怎么做”尽量分给专业人士去做。

　　对大多数机构，选好“做什么”比“做什么”更重要，因为“做什么”是确定目标的工作，目标对了才能产生效益，目标若是选得不好，做的再好也没有多大的价值。

　　信息化项目设施是一项工程，工程是有章可循的，容易外包、容易检查，加之信息技术越来越完善，“怎么做”的难度在不断下降，“怎么做”问题越来越不成为CIO思考的焦点。而“做什么”则呈现了越来越多的机会，选对了好题目能够带来大得多的效益。

　　4.2选择好目标为什么难于“怎么做”

　　工程问题与不确定性问题有着不同的评价标准，工程问题有明确的答案，有规范的方法，它是一个对错问题，如解数学题一样，可以通过学习掌握的。随着信息技术的完善和信息服务业的发展，“怎么做”的外包服务也越来越容易。

　　不确定性问题没有对错，只有优劣，如同画画一样，其优劣是通过比较得到的。CIO选择信息化“做什么”是不确定性问题，其不确定性问题的关键在于可选择的方案只是一种可能性，或者是一种机会，可被选择的内容是想象出来的机会，没有丰富的想象力是提不出新方案的，“做什么”的选择看起来没有什么约束，但要出类拔萃往往更不容易，需要有更丰富的想象力和价值判断力。

　　4.3CIO怎样适应“做什么”的需求

　　CIO对一个机构信息化首要的贡献是为机构选择了恰当的信息化目标。其次才是执行计划实现目标。“怎么做”是可以委托外包的，但“做什么”必须机构自己决策，外人很难准确理解机构的使命与价值观。

　　CIO要能有效帮助机构选择恰当的信息化目标需要做很多功课，需要很好理解机构的业务、使命与价值观，这样才能有价值的判断力，同时要对信息化能力有很好的感悟，这样才能够发现信息化的机会，决策是面向未来机会的一种选择，看不到机会将无从选择，机会不是依靠逻辑能够推导出来的，只有非常关注实际、非常关注他人的经验、关注实例才能产生机会的想象力，才能做好CIO的工作。