2014年猎豹上市时，曾有投资人不断问猎豹CEO傅盛——“Clean Master(猎豹清理大师)究竟有什么”？

“我说最简单的方式——就是从Google Play把所有软件下载下来，先清理一遍，再用Clean Master清理，还能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。”傅盛说。

为了这个简单的目标，猎豹做了整个自动化分析，把反病毒那套技术全用上了。截至2015年6月30日，猎豹移动产品在全球范围内已下载安装到15.96亿台移动设备上，移动端的月度活跃用户数已达4.94亿，其中71%来自海外市场。

而在以猎豹清理大师单点突破后，猎豹移动也在海外市场构筑起了强大的移动App矩阵。目前Google Play全球应用排行榜前40名中，有5款应用出自猎豹移动。

在这背后，猎豹是如何实现颠覆与重构的呢？

从边缘到中心

傅盛曾总结过自己做产品的三条心法：边缘切入、做风口上的紫牛和单点极致。

具体而言，首先就是找到现在市场的边缘，也就是新赛道；而这个新赛道还必须是大趋势，是未来的风口；在新赛道的基础上找到一个破局点。

这也是傅盛在竞争中为猎豹找到的出路：边缘化策略和单点爆破，待占领边缘市场后，再重新回到中心市场。

三年前，猎豹在海外的用户还几乎为零。而现在的成绩都是从一个看起来很小的产品——猎豹清理大师开始。

2010年，可牛和金山毒霸合并成立了金山网络(后更名为“猎豹移动”)，在雷军的力主下，傅盛带着70多人“小可牛”团队合并了400多人的“大金山”团队。

但傅盛刚刚接手的“新金山”开局并不顺利。一方面，金山安全的重要产品金山网盾遭遇360的大规模卸载；而在内部，金山安全的多条产品线被砍掉，只剩下毒霸和卫士的研发，这曾引发金山内部老员工的强烈反弹。

那时候，几乎全行业的人都认为这家公司是不可能活过来了，因为竞争对手奇虎360太强大。

傅盛坦言，当时做猎豹，在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。他们发现，在Google工具排行榜上没有美国公司做的工具应用。两款排名靠前的工具应用，竟然都来自中国的程序员。创业公司不做自动安全清理软件，大公司又不屑于做，“我就在想，我有2000人，他们只有一个人，如果全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投入。”

当时猎豹做Clean Master投入了上百个工程师。有投资者问傅盛：壁垒在哪里？“我就说，这个星球很难找到一个200人的工程师团队只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在CleanMaster这条线上。在APP的每个点上的投入，都比竞争对手强5到10倍。”

在以Clean Master作为单点突破后，猎豹借助它的分发能力，交叉互推CM Launcher、CM Browser、CM Locker等高频次使用产品。分层次的移动产品策略使猎豹形成了强大的移动工具矩阵。

大数据供应商

对今天的猎豹移动而言，最大的顾虑是什么？

傅盛的回答是：这个行业的变化其实超出了我们大多数人的认知能力。

如果说过去的企业十年或者五年一变革，那么现在移动互联网可能就是两年一变革。傅盛把过去四年看成两年一个阶段，猎豹能上市，就是过去两年做的一次国际化运作。

“过去两年做的国际化这一个点是不够的，我今天在思考，下一步的挑战在哪里。比如说你有了4亿的月度活跃甚至5亿以后，你发现光有这个不够，你不能用国内的粗暴打法，这里面你能做些什么？”

可以看到的是，一方面，猎豹已经在智能硬件、移动游戏等领域展开尝试；另一方面，猎豹正加速在大数据及移动广告领域的投资与布局。

例如，在游戏领域，它最新的成绩单是，猎豹移动旗下《别踩白块儿2》在今年9月拿到了Google Play免费类游戏美国榜单下载量第一，并且进入免费游戏全球榜单下载量前五。而这背后也体现出猎豹强大的用户、流量优势，以及猎豹本身产品矩阵强大的互推能力。

猎豹也曾切入一些此前从未涉足的领域，如智能硬件领域。此前，傅盛曾亲自带队研发空气净化器“豹米”。看上去，这很难与猎豹自身移动工具开发的核心业务产生协同效应，而傅盛也并非想通过推出“豹米”来赚钱，“目标不要太商业化，重要的是让大家觉得猎豹这家公司挺酷的，有自己的责任感。”

在这些的背后，傅盛认为未来猎豹移动有希望通过全球海量用户构建大数据云，用大数据去完成对用户的精准识别，去实现移动广告的精准投放，“我认为在移动互联网时代，移动广告技术的更新已经和PC广告、传统CT广告完全是两个时代的产物。”

“我认为猎豹移动未来将会从一家Utilityand Security开发商，变成一个大数据的供应商。”傅盛说，“利用全球的海量用户群，产生足够多的大数据，用大数据的思路去解决商机问题。”