采访当天陈黎明没有穿西装，白色衬衣外面也没有领带，略微花白的寸头，腰身挺直，当记者提问，他隔着两米宽的桌子，支着手侧耳倾听。

半年前，2015年2月2日，IBM任命陈黎明为IBM大中华区董事长，与当时的IBM大中华区首席执行总裁钱大群共同负责IBM大中华区业务。

在对IBM大中华区主要高管团队的采访中，记者了解到，在持续三个季度的下滑之后，IBM在大中华区的业绩增长目标并没有下调，相反，IBM意图通过全面地调整，开始新一轮转型。

截至6月30日的第二季度财报显示，该公司当季营收从去年同期的240.5亿美元降至208.1亿美元，净利润为34.5亿美元，不及去年同期的41.4亿美元，这是IBM连续13个季度的营收下滑。而财报也显示IBM亚太地区的营收下滑比例最高，达到19%。

对IBM所处的艰难时刻，陈黎明表示并不陌生，之前，陈黎明于2009年出任BP中国区域总裁，直至2015年初卸任。他之前所处的油气行业，竞争更激烈，整合也更剧烈。但他是“新人”，所以没有包袱，也可以坦然面对。

他说，自己花了几个月和几百个人聊天之后，认为“IBM必须解决几件事情，第一是业务发展的可持续性，第二是新的增长点。”这些听起来并不新奇的策略，事关IBM在转型过程中，价值链的重新整合以及生态系统的重塑。简言之，IBM在中国市场要面对的不仅是发展问题，更是核心竞争力的重塑。

新一轮转型

陈黎明于1960年出生在新疆石河子。他的职业生涯的大部分时间，都在与中国的超大型企业和关键行业的客户打交道。“经历过转型、整合，制定战略也是我擅长的。”他说。对于IBM这样一家提供以咨询为基础的服务的公司来说，这样一位大中华区掌门人将是生态系统更多样化、更兼容并蓄的开始。

IBM目前的市值1570多亿美元，正在努力地从一家传统的IT服务提供商转型为一家以云计算，大数据分析，移动社交，安全（该公司将Cloud（云计算）、Analytics（大数据分析）、Mobile（移动）、Social（社交）、Security（安全）合称“CAMSS”，为核心科技服务公司。2014年，IBM开始在对其组织架构进行全面转向CAMSS的转型。这几个重大举措包括，成立沃森集团、沃森医疗部门，投资30亿美元在今后四年成立物联网部门等。

这家已有百年历史的科技企业今年2月表示，计划到2018年来自云计算、大数据、安全等领域的年营收达到400亿美元。

无论是全球业务部门的组织结构调整，抑或是大中华区陈黎明的到任，对IBM都意味着新一轮的变革和转型。除了交付服务的方式正发生变革，也需要细致庞杂的流程梳理。IBM大中华区所处的正是这样一个关键时点。

陈黎明为此总结了IBM大中华区未来的3+3战略（三个战略支柱，和三个战略支点）。三个支柱分别是作为“面包和黄油”的核心业务，在形成现金流之后纳入核心业务的未来增长成长计划，以及推动尖端科技落地中国的产期发展规划。与之相配套的三个战略支点则是“信任、人才、简化流程”。

其中，简化流程第一次出现在战略目标中。而在接受《经济观察报》采访时，陈黎明表示，过去半年内短、中、长期计划相关调整已经开始，所有的流程梳理都将“以配合销售人员打单及为客户提供更好的服务为最终目的。”

信任与合作空间

袁以拓在IBM工作了15年，作为IBM全球信息科技服务部大中华区行业企业服务部总经理，和很多“深蓝”（指在IBM服务多年的员工）一样，袁以拓相信，应对云架构与传统架构混合过程中的挑战，最好的做法就是围绕业务需求本身来改变。但从客户业务角度来思考这件事，比想象的要困难。

对技术服务团队而言，很多时候，帮助全球建立和运维经济命脉的主干，这事本身就非常“任务导向”而且不容出错。服务团队需要为客户新的需求“创造产品”，这不再是应用方法论。

7月24日，IBM在中国市场发起“7 24业务永续日”，号召国内行业认识“业务连续性管理”价值，以提升企业核心竞争力。在中国做这样的理念推广是第一次。

IBM全球信息科技服务部大中华市场总经理陈俊昌向《经济观察报》解释，在过去几个季度，他的团队一直在尝试推出高附加值的服务。原因是，对IBM而言，技术的沿革，使得公司业务模式也在发生变化，与企业客户的交互方式也需要调整。

这不仅仅是因为IBM需要在这个转型过程中，思考怎样面对客户的需求——从资产的逻辑来思考客户需求，而非单一提供解决方案。另一方面，企业客户能力的扩展已经突破了既往的边界，更多新的领域正出现前所未有的业务模式。

袁以拓和陈俊昌都意识到，云计算和物联网带来的变化，要求IBM更新自己的知识结构。过去全球40万人的咨询团队像老中医一样，在各个行业炙手可热，如今，新的行业知识等待开发和定义，更多的资产需要模块化以便复制。

“企业客户需要一种差异化竞争，让他的客户认为自己被放在更重要的位置。”这不仅是一个成本，也是未来利润产出的核心。IBM在过去很多年的业务数据显示，平均一个企业的IT风险造成的损失约375万美元。风险造成的损失更大则引起重视的程度就更高。“事实上，消费者会越来越相信那些在保证用户利益方面做投入的企业，并因此更倾向与使用这类企业所提供的服务。那些看不见的投资，有时候会成为一个企业核心竞争力的源头。”技术服务团队需要更多改变，从简化服务流程开始，将用户的需求前置，也最被推崇的模式创新之一。

业务形态交织

胡世忠2015的业务目标不仅是简化流程，还有将软件与云整合，推出基于云计算的解决方案，不断扩大新的发展空间。

作为之前IBM软件业务在大中华区的负责人，胡世忠有过骄人战绩，他所领导的部门曾经连续数季度实现超出预期的增长。而在新的组织结构调整中，原有的软件业务的独立建制取消。今年2月，胡世忠被任命为IBM大中华区云计算及软件业务总经理。

随着业务形态的交织，软件产品与其他业务的组合已成为IBM未来发展的核心。在胡世忠看来，每一次，软件在IBM各个业务部门中的基本要素地位都被不断提升，而云计算，是软件形成不同解决方案的新起点。

一年前，IBM宣布投资10亿美元用于Bluemix平台，和过去很多次推出新的技术应用一样，Bluemix被投以重注。不同的是，这个全新的技术平台将更多面向开发者，而非IBM本身——开发者能够在这个平台上开发出新的云计算应用，并作为生态链中重要环节最终获利。而IBM的云计算业务得以从服务大企业的私有云，转向覆盖公有云、私有云和混合云。

胡世忠回忆，“我们从客户端得到反馈，他们有一个开发应用的需求，同时开发者既能节省成本又能快速开发出这个应用，于是我们决定马上开展云上的恶服务。”胡世忠和他的团队尝试探索一种新的模式——快速满足出客户层出不穷的业务需求。开始时，只有30几个服务陆续出现在Bluemix平台上，几个月之后客户反馈积极。

这让胡世忠感到兴奋，“IBM过往的软件往往是在推出很多beta版之后才有正式版，但在过去的12个月，IBM开始根据市场反馈迅速反应，我们推崇敏捷文化。”他确信，IBM早已走过了用产品构筑竞争壁垒的阶段，不会再用传统的模式按部就班地等待市场成熟。这也是推出Bluemix这个平台重要的原因之一，因为所有的东西都会放到云上。

但由此带来的难题是，产品组合带来的业务主攻方向的改变。因此涉及的业务流程、运作模式、业务协作、渠道管理都将被重新梳理。

目前，IBM之前的软件集团的11个品牌，如WebSphere、Rational、Lotus（都是IBM软件业务旗下的独立品牌）等等完全实现“云化”（指通过云计算向客户交付的业务模式）。现在，IBM的运维产品都可以和Bluemix有结合，数据分析团队开发出新的软件能力，也马上就会有云化的版本。2015年第二季度财报显示，IBM来自云计算业务的营收增长达50%。

为了实现在云计算市场目标，IBM与更多业务形态迥异的客户建立了战略合作伙伴关系。以IBM与苹果的合作为例，这类专为企业打造的新型应用能够支持云服务，并将IBM的大数据和分析能力带给企业中的iPhone和iPad用户。无论用户在何处正与客户互动，它都能帮助员工访问其公司的全部能力，展现出前所未有的更快速、更便捷、更安全的特性。医生可以动态的查看并根据更新的患者信息来采取行动。有趣的是，这些工具同时将利用沃森（Wat-son）查询大量数据并识别模式，助力专业化分析决策。IBM要做的“是重新看待自己在未来行业中扮演的角色”胡世忠说。

考虑到微软、谷歌和亚马逊这些云计算领域的巨头和国内如阿里巴巴等企业都在角逐中国的云计算市场，胡世忠和他的团队时间非常紧。如何突破战略目标与现实之间的差距，取决于如何迅速在“不可名状”的需求到来之前，发掘商机，更取决于他们有多了解自己的客户。