今年3月27日晚间，中兴通讯发布2012年度财报，这是上市15年来中兴通讯第一次亏损，亏损总额为28.41亿元，而2011年则为盈利20.60亿元。当同城对手兼世界对手华为笑纳154亿元净利之时，中兴通讯第一次败得如此彻底。在那份业绩亏损的年报背面，也写满了无奈与不甘。

仅仅一个月之后，4月26日，中兴通讯今日发布了截至2013年3月31日止的第一季度业绩。报告显示，2013年一季度，中兴通讯实现归属于母公司股东的净利润2.05亿元人民币。

如此迅速地实现业绩变脸，是“得益”于去年下半年就开始的布局调整，还是疲态尽显之时的回光返照?内外交困之际，中兴通讯该如何在痛苦中边战斗边调整?

战略冒进，但依旧坚持

2009～2011年，由于金融风暴和欧债危机影响，电信及通讯制造业竞争空前惨烈。侧重海外市场的中兴通讯当然不能幸免于难。

一组财务数据可以看出中兴通讯的状况：2009年、2010年、2011年和2012年上半年，公司经营活动产生的现金流量净额分别为37.29亿元、9.42亿元、-18.12亿元和-36.4亿元，呈现明显的下降趋势。与此同时，资产负债率却呈上升态势。

在本世纪初，中兴通讯对海外市场并不像华为那样重视，“没有聚集公司的优势资源进行持续攻坚，反而采取试探、绕道而行的策略”。

中兴通讯热衷于选择国际电信巨头垄断程度相对较弱的第三世界国家，比如巴基斯坦、缅甸、印尼，参股海外电信运营业务，继而促进中兴通讯电信设备的销售。2003年前后，公司满足于国内小灵通业务的红火，这让中兴通讯错过了在全球市场低谷时布局的大好时机。

2009年，阿尔卡特朗讯、诺基亚、西门子等西方厂商一度低迷。管理层意识到这几年将会是中兴通讯的一个“战略发展机遇期”。当年3月，中兴通讯在中国国家开发银行拿到了150亿美元的信贷额度，用于海外扩张。

2010年，中兴通讯决定对战略进行调整，史立荣取代殷一民任总裁，逐步放弃了“现金流第一、利润第二、规模第三”的稳健策略，试图通过低价竞争来实现“弯道超车”。史立荣认为，抓住大公司和大国，就抓住了主流市场，推行所谓“大国大T”策略。

“二八原则也适用于通信市场。全球有上百家运营商，但真正需求量大的只是那20%。抓住大公司和大国，就抓住了主流市场。”史立荣认为，“我们认为这次的危机给了中兴通讯一个叩开欧美主流运营商大门的机会。中兴通讯已成功突破法国电信和日本软银，预计未来将会有更多国际大T为其打开大门，目前的低毛利很快就成为过往云烟。”

为了达成收入快速增长的目标，中兴通讯承接了大量来自供应商的微利项目，甚至有些项目被业界形容为“赔本赚吆喝”。比如，此前印度国有运营商BSNL公司公布的全国2G网络扩容计划，中兴通讯以8.4亿美元的压倒性价格胜出该价格不及最高标底的三分之一，也远低于华为13亿美元的报价。

放弃“现金流第一”的稳健策略，走“低价规模扩张”的冒进战略，使得公司毛利率降低、应收账款急剧蹿升，随之而来的是现金流和净利润的持续走低。2009年以后，中兴通讯经营活动产生的现金流量净额便开始大幅度低于同期净利润。

2012年三季报显示中兴亏损17亿元。随后的10月份，史立荣在公司内部承认要做减法过冬，“想问题、想困难想少了”。这次近似反省的表态，宣告了中兴通讯冒进战略的失败。

但是，史立荣认为“这两三年战略方向的选择和把控是正确的，但是在战术和执行路径上存在问题”，“我们知道在战略执行过程中是要付出一些成本的，但我们现在感觉付出的代价超出我们的预期”。拓展海外市场在大方向上没错，要继续坚持。但是在经营导向上，中兴通讯还是认了错：从此前的规模优先，回归到“现金流第一，利润第二，规模第三”。

产品体系：需要解放生产力

在产品研发上，中兴通讯实行追随战略，全面投入。这就分散了有限的资源，而且也没有创造出具备明显优势的产品去锁定市场，各产品线全面落后于竞争对手，中兴通讯的局面十分尴尬。

纵观中兴通讯发展历史，小灵通和CDMA技术是其为数不多的可以和华为竞争的产品。但是，小灵通已经从市场上消失，CDMA则在全球范围内加速萎缩。

在产品体系中，中兴通讯的多元化跨度有些大。在行业增长逐渐见顶的情况下，全球主流电信设备商出现了两种完全不同的转型策略。以爱立信为代表的国际厂商开始更加聚焦，而中兴通讯的选择是扩张做加法。

爱立信已经出售了所持有的索尼爱立信股份，彻底放弃终端业务，致力于创立通信业的标准和核心专利，通过让更多设备联网而使其利益最大化。

中兴通讯通信却选择了不同的道路，即相关多元化。按不同产品线划分，中兴通讯内部大致可分为“运营商网络、终端产品及电信软件系统、服务及其他产品”三大块。其中，传统运营商网络业务是中兴通讯核心业务，终端手机业务的重要性在逐渐提升。将产品战略调整为通讯系统与通讯终端并行，该战略的方向同样无可厚非，但是手机业务却容易受到压制。

少有人知道中兴通讯已是全球第四大手机制造商，这是因为在国内外销售的大部分中兴手机多为捆绑运营商服务协议的廉价机型，尤其是海外市场，品牌知名度甚低。中兴手机的平均销售价格为125美元，而其他主流品牌的智能手机，多数都定位于利润率更高的中高端市场。

中兴手机仍然处于运营商定制的B2B商业模式体系之下。虽然电信设备产品形成了一定的合力，但是中兴通讯的主营产品电信设备，与旗下的手机产品的属性并不一样。前者的主要市场一向以运营商为主，属于面向大客户的B2B业务，但手机业务却需要以消费者的最终体验为核心。向B2C市场转型，在渠道、产品和品牌领域进行全面变革，这是中兴手机的最大挑战。

针对手机业务，侯为贵如此表态：“我必须承认，我们与三星和苹果之间存在很大的差距，不过我们正在设法应对这一问题。”看来，中兴并非看不到问题，而是在旧有体系前仍有无奈。

管理：与规模尚不匹配

近8万人，140个国家和地区，中兴的管理体系和水平并没有跟上规模发展的步伐。粗放式管理之下，海外代表处就是一个管理重灾区。

一位离职的员工，曾在巴西与哥伦比亚为中兴通讯工作，他说出了中兴通讯海外业务的无序：“亏损之前，总部对海外监管过于放松，我只要一个项目赚钱，其他亏钱都无所谓。海外代表处势力很大，私自签单时有发生，不向总部汇报。”2012年，中兴通讯内部通报处理了两个私自签单牟利的海外代表处。

更严重的问题是，考核与风险控制不足之下的激进扩张，商务国代(中兴通讯在项目所在国的最高负责人)往往“不计一切代价拿单”，给企业带来了巨大亏损。挪威运营商Telenor曾被中兴通讯认为是欧洲“大T”战略的突破口。因此采取了设备赠送的合作策略，公司内部一路绿灯。但到了设备交付安装时才发现，当地地形与气候恶劣，设备安装甚至需要动用直升机，巨额亏损在所难免。

中兴通讯2012年财报显示，亏损正是由于欧美和非洲多个低毛利项目所致。

而且，在业务规划执行方面，中兴通讯也一直存在粗放的管理。在2004年，中兴通讯海外合同订单有16.4亿美元，但是当年的海外收入只有5.6亿美元左右。尽管有些电信合同需要跨年度执行，但执行效率偏低是不争的事实。

此外，由于对项目流程的管理不够精细，中兴通讯对很多项目开支的预算过于简单，实施后才发现不仅不赚钱，还会亏钱。但是由于公司要求产品要尽快研发抢占市场，常常会忽略某些设计与质量缺陷。以致于后期每卖出一台设备都会赔钱，而且推出之后质量问题不断，继而催生项目事故，造成直接和间接的市场损失。

在企业绩效管理方面，中兴通讯的管理方式也属“粗放式管理”，没有合理、严密的监管制度。像大多数国企一样，尽管有比较符合现代企业管理的考核工具，比如“矩阵交叉管理”，但基本上是处于“人治”的管理层面。

目标考核、产品定价、项目进程等多方面的管理不到位、不合理，这是中兴通讯亏损的本质问题。

凝聚力：在不公中消失

一位中兴通讯工龄超过十年的骨干员工认为，分配制度是造成中兴通讯困局的根本原因。

中兴通讯第一大股东是中兴新(30.76%)，中兴新的大股东是中兴维先通(49%)一家私人的投资公司，其股东是包括侯为贵在内的38名中兴通讯创业元老，以及一些现任中兴通讯高管。

创业元老借助维先通来控制中兴新，再间接控制中兴通讯，用较小的出资额(仅持股15.07%)就实现了对中兴通讯上市公司的控制。这种管控模式下，上市公司的利益分配成为上下层的一个矛盾。

多年来，尤其是2006～2010年，中兴通讯规模在高速增长，但是利润率却始终“神奇”地停留在3%～5%，这让很多中层骨干感到不解和失望。没有规模效应的体现，没有利润率的提升，“关联公司、关联交易榨干上市公司利润”的说法也就变得多了起来。中兴通讯自上市之后的“多元化”发展战略，孵化出一批子公司和关联公司，这些公司有很多与母公司主业不相关，但却在蚕食主业的利益。

外界的报道丝毫没有给中兴通讯留有情面：“中兴通讯创业元老及高管的亲戚朋友亦通过在中兴通讯子公司、合营公司中直接或间接持有少量不易发现的股权而获益。”高管捞的盆满钵满，给下属的则是“追求卓越”的理念，“邓稼先”式的奉献精神，以及“能力不提升，何谈涨薪水”的勉励。

自1997年起，中兴通讯人均收入一直在9～10万元左右徘徊，收入增长甚至没跑过CPI，前总裁殷一民曾试图给员工更多的回报，却无法使既得利益团体做出让步。

据不完全统计：进入华为和中兴通讯的应届毕业生，最初的薪酬并不会有太大差别，但是5年后，华为的员工基本已经成长为中坚骨干，配股分红并委以重任;而中兴通讯的员工则需要为去留而纠结不忍放弃在这个行业中多年的积累，却又为原地踏步的待遇、有限的成长空间而心寒。

整改：疯狂打补丁

外部成长受挫，内部活力尽失，上市15年来中兴通讯的第一次亏损来得并不意外。在诸多原因当中，海外市场与产品体系的构建并无逻辑硬伤，或许正如中兴高层的分析，“战略无误，战术不当”。

在预感到失败之时，改变也随之发生。自2012年下半年开始，中兴通讯开始了一系列调整，包括聚焦市场与产品、持续实施成本费用管控、提升新增订单毛利、加强现金流管理……以期望优化产品结构、客户结构和成本结构。

在经营导向上，回归“现金流第一”，采用稳健的市场拓展策略。同时，有针对性地弥补管理短板，注重风险的控制与有考核地放权。

“管理层授权规则没有变化，但内控由我本人亲自负责。”侯为贵已经意识到了粗放管理的弊端，裁撤合并了多个海外代表处，并对海外人员及项目加强了考核和风险评估。比如，根据海外订单的规模来决定评估级别，1000万元以上的项目，侯为贵和董事会成员会加入到风险审核中。此外，也加大了对于骨干员工的激励措施。

2012年10月，中兴通讯发布了《销售全员月考核与月浮动挂钩》文件，之前，海外员工90%的工资收入与组织绩效和个人绩效不挂钩。中兴通讯非洲代表处某销售员工透露，由于非洲市场毛利率在不断下降，现在的工资比之前的工资，几乎缩水一半。

最明显的变化则在中兴通讯的内部体制。中兴通讯一位中层管理人员说，他所在的销售体系已经在去年年底完成了结构调整，“大大增加了客户端的话语权”。在之前，一些研发项目以方案经营部的形式并入销售体系，让销售终端来引导研发。而如今则是彻底取消体系概念，以“总部-事业部-代表处”的扁平化架构，所有资源听从一线销售调配，让一线呼唤炮火。

在激励政策和奖励方案的设计上，中兴通讯也将破除大锅饭，推行奖金结算制，改“分”奖金为“赚”奖金，即体系、部门“结算制”制度。

至于主业之外的子公司与关联公司，中兴通讯有了调整动作：对“只产生费用，没有收入贡献的子公司”，进行股权结构的清理，这些子公司业务涉及房地产、能源、音乐等跨度巨大的行业。另外，也有一些与通信行业有关的子公司，它们几乎都是依附在中兴通讯身上，“吸血度日”。这样就节省了开支，聚焦了主业。

更大的力度在于裁员。财报显示，截至2012年底，中兴通讯员工从此前的9万人，减少到7.8万人。这其中，有裁撤某些子公司的原因，无论怎样，此举大约可以节约15亿元的支出。

种种努力之下，2013年一季度中兴通讯如愿扭亏，虽然营收180.93亿元小幅下降，但净利润已达两亿元，同比增三成多。同时，内部管理理顺之后，创新能效也得到激发。在不到一年的时间里，新产品的研发周期由过去18个月缩短至5个月费用增加不到7%，而且平均单台制造成本下降了14%。中兴通讯公司的未来发展仍然可期，4G业务，以及政企网络市场，都能看到中兴通讯的积极举措。

巨亏并不可怕，重要的是中兴通讯对教训的反思、战略的调整及管理的优化。中兴通讯的扭亏为盈并无太大难度，但是它的系列调整措施更像是给一个老旧的系统打补丁，哪里有问题就补哪里。理顺治理结构、清理门户、重塑管理机制与企业凝聚力，这才是中兴通讯整改的方向。

改革的力度将会决定中兴通讯未来的高度。比如，累积的利益分配问题、错综复杂的关联公司，这些敏感话题将会是其改革力度的评判风向标。