创新孵化体系的现状

目前，运营商已普遍意识到被管道化的危机，也察觉到了互联网公司蚕食传统业务的势头，因此对创新孵化有一定的决心与热情。其在运行组织、运行体系、运行流程、运行制度、运行环境等方面也都有所落实，从形式上已经基本具备了孵化创新产品的条件。在这样的运营模式下，早期进入创新孵化体系的产品也开始进入市场接受检验，创业团队也有了自己独特的创新能力和孵化经验，他们或成功或失败的创业经历，给了整个运营商体系内的员工不同程度的感染和激发，也给庞大的运营企业注入了创新的鲜活血液，并向外界呈现出了运营商积极创新的一面，即积极应对市场变化和行业内外挑战的决心与能力。

“关注客户，注重市场，挖掘源头抓牢产品需求；快速孵化，专注简单，遵循互联网规律迭代开发；独立自主，全情投入，展现创业的激情和干劲”，这些都是从创新孵化团队身上找到的共性，也是有别于运营商开发传统业务的新特点，都将对运营商起到启示性的作用：客户、需求、快速、激情。运营商不仅仅是建设网络、维护网络、提供网络，还将提供越来越多的产品和服务，利用自身网络、用户群、品牌、技术等优势，在市场上牢牢占据重要位置。

创新孵化体系存在的问题

创新孵化体系在运行过程中虽然成绩卓著，但也存在着一些问题。

首先，对于像运营商这样庞大的企业，创业人员和创业团队的数量只占极少数，他们的影响力是非常有限的，有更多的员工还处于观望期，也许他们心中有改变和创新的意愿，但依旧顾虑重重，裹足不前。

其次，创业项目的质量和创业团队的能力还非常有限，更多的还要依赖运营商资源、渠道和业务，无法从根本上摆脱运营商做产品大而全的传统思路。事实上并不是所有的项目都适合大市场，有的项目在某省很有市场，到其他省也许就没有需求。

最后，运营商创新孵化机制体制依然有所限制，集团公司与省公司之间互利共赢的良性循环还没有很好地建立起来。目前主要由省公司负责培养创业人才，发掘创业项目，上报人才和项目到集团公司的孵化基地，在整个创新孵化工作中起到了重要作用，但各省公司对创新孵化工作的重视程度和参与程度明显有所不同，这也在一定程度上影响了创新孵化工作长效蓬勃发展的态势。对建立创新孵化体系的探索运营商探索建立创新孵化体系的道路从无到有，而且由于创新性、差异性、市场性等因素不断注入其中，注定它将是一条充满变数的道路。分析当前创新孵化体系的现状和存在的问题，笔者认为需要从体制机制上下功夫，重点是探索省公司创新孵化模式，激发省公司参与创新孵化的动力和决心，同时配套相应的资源，使创业人才和创业项目源源不断地涌现出来。对于运营商来说，实施自下而上的创新型企业文化，实现创新孵化工作长效蓬勃发展，做好产品和服务，培养运营商的移动互联网人才，最终实现效益和实力的双提升。

1. 建立集团、省公司多层级的创新孵化体系的意义

通过机制创新激发省公司内部员工的创新潜能。探索创新孵化体系的创新，从机制体制创新寻找突破口，建立竞争机制和激励机制，把省公司经营战略与创新孵化工作紧密结合起来，将极大激发省公司积极参与到创新孵化工作中的热情，形成全集团重视创新孵化的氛围。提供发展创新业务的新机制和新方法，灵活满足业务发展需求，加快创新速度，降低试错成本，从而更好地做好持续运营工作。更大力度地鼓励内部创新，激发内部创新的活力和能力，给员工提供职业发展的新机会，实现企业与员工双赢，也为培育移动互联网人才做好储备。

加大集团公司创新孵化体系与省公司之间的协同和互动。通过建立集团公司、省公司多层级的创新孵化体系，可减少省公司输送创新项目的顾虑，通过建立良好的筛选机制，创新项目从甄选开始就能有效地把控项目和团队的质量。在项目落地和资源对接方面也将建立新的通道，为创新团队返回原单位提供良好环境和机会。同时，集团公司也将发挥更大作用，把握趋势，指引方向，做好整体布局，对创新孵化的战略高度整体有所把控，孵化项目的成长也将收到更好的效果。

省公司对创新孵化有需求，部分省已先行先试，效果显著。在原有创新孵化体制下，已经有部分省公司有需求有能力着手于省内创新孵化工作，并且取得显著的效果，其主要体现在业务收入快速增长、员工创新热情高涨、公司创新氛围活跃等方面，例如某省公司通过三年时间大力发展创新孵化工作，并从中尝到了创新的甜头，愿意花更大力气投入到新的创新孵化工作中去，从而更加明显地提高本省业务运营收入，培养更多的具有创新能力和创新激情的员工，在整个公司内部建立起良好的创新文化。

2. 多层级创新孵化体系体制机制建设

创新孵化是中小企业、大型互联网公司常用的产品开发形式，对于激活员工创新思维、鼓励快速创新等具有积极的促进作用。例如，微信起初也只是腾讯公司一个小团队的创新项目，在腾讯内部通过激烈竞争最终脱颖而出，在市场上赢得了很好的反应。运营商创新孵化应该用互联网的思路和方式去经营和开发产品，创新孵化体系与原有产品体系有着根本的不同，笔者认为可以从运作方式和员工积极性两个维度加以区分，员工积极性是自下而上的，运作方式是互联网化的。具体如下图所示。

● 建立省级创新孵化特区

建立与传统工作体制相对隔离的创新孵化特区，省公司从人、财、物三个方面给予扶持，同时根据创新工作需要，面向创新团队配套相关政策及资源，保障创新工作顺利开展。建立与集团公司、省公司的双向快捷沟通机制，采用符合本省实际情况的孵化模式，营造创新孵化文化氛围，为员工提供更多与外部交流的机会和更大的自由创新空间，营造省公司创新文化氛围。

多层级创新孵化机制应采用互联网化运作模式，迈出市场化坚实的一步。公司采用自下而上的产品研发路径，由团队CEO 负责，敏捷开发，开源平台，原型试错，快速迭代。此外，产品孵化思路也需要转变，即摒弃甲方思维，自主开发自主运营，掌握技术核心，提升质量，重视市场需求，加强产品用户体验。同时做好集团和省公司之间资源灵活互用，鼓励内部竞争，优胜劣汰，充分授权，划小核算。

● 丰富省级创新孵化模式

省公司创新孵化模式不应该拘泥一格，而是根据自身情况和需求来选择适合的模式。笔者根据两年来对创新孵化工作的探索和积累，总结出以下三种模式供省公司选择，一是集约孵化模式：管理不同的业务；二是事业部孵化模式：管理不同的事业部；三是团队孵化模式：管理不同的创业团队。具体如下表所示。

如上表所示，三种省级创新孵化模式各有不同，主要在于因创新业务和创业团队的规模不同而导致创新业务的组织管理和特征有所不同，选择创新孵化模式应该基于创新业务类型、创业团队规模来确定，组织管理和特征只是模式的外在表象，并不能直接对创新孵化工作起到决定性的作用。

● 决策机制

在决策机制上要解放思想，进一步“去电信化”，吸收外部互联网公司的经验，从决策来源、决策流程、决策主体三个方面进行创新。首先，决策来源要以客户需求为导向，以市场数据为依据，以业务发展情况为评估标准。其次，决策流程要扁平化，尽可能缩短决策周期和决策环节，提升决策效率，重点是优化组织结构和决策流程，以适应瞬息万变的互联网市场，能够面对市场变化以最快速度作出回应。最后，决策主体是团队，提倡团队决策，每个成员都有话语权，实现充分授权，共同决策。

● 互动机制

建立集团公司与省公司之间的创新孵化互动交流平台，加强产品孵化互动和经验交流互动。产品互动可根据情况分为以下不同的互动模式：一是省公司建立创新孵化体系，独立完成项目孵化；二是省公司上报优质的适合全网推广的项目到集团孵化体系；三是省公司独立完成的项目需要公司化，同时上报集团孵化体系；四是省公司上报到集团公司的项目，没有公司化，而是回到省公司成立事业部。

● 竞争激励机制

建立竞争机制，实现优胜劣汰，让产品快速进入市场接受检验，并且要求创业团队接受横向竞争，胜者进败者退。鼓励员工在内部进行创新项目PK，让优质项目从竞争中脱颖而出；鼓励同类型的产品团队PK，根据评估结果决定团队的能力和项目归属；实施资源竞争配置，鼓励团队认购大目标，给予优先权、高激励，同时承担高风险，避免创业团队乱抢大目标，造成资源重复和浪费。创新激励机制，深化经营承包责任制，采用市场化分配的激励机制，实现集团公司、省公司、员工三方共赢。针对省公司考核创新孵化团队规模、业务收入、业务数量，凡达到要求的，为其颁发创新能力资质和创新孵化基地牌照；对于具备服务全网能力的创新孵化业务，将其推广到其他省公司乃至全国。针对创业团队划小核算，充分发挥团队自主支配权，在用工、考核和激励等方面均采用市场化分配方式。针对创业员工实行多创造效益多得薪酬回报，薪酬上不封顶下不保底，体现责权利对等。员工享受产品红利也对产品承担责任，创新人才在岗位晋升和干部储备方面也要优先考虑。

● 人才培养机制

构建多层级创新孵化人才互动培养机制，以创业实践为核心，并与创新孵化和创新人才培养相结合，提升员工创新能力，激发员工创新精神。具体举措有：1. 创业辅导及培训：采取自主培养和联合培养相结合的方式，提供创业系列课程，充分利用线上资源丰富培训方式和内容，严格控制培训的专业性和规范性。2. 创业沙龙及创新交流：定期开展内部创新交流，谈创意讲思路；不定期邀请外部专家参加研讨会，邀请外部初创团队分享创业心得。3. 建立本省创新人才库：将创业人才分市场运营、技术研发、综合管理三类纳入管理，有针对性地提升创业能力；建立合适的人才素质评估模型，在创业过程中动态评估人才能力并记录到创业档案中，把优秀的省级创业人才输送到集团公司创新人才库中。

当前，国内运营商已在创新孵化的道路上实实在在地迈开了前进的步伐，一路上的风景和坎坷都将伴随前进而来，因此仍需要我们进行不断的探索，以适应市场的变化。创新孵化作为一块试验田有别于传统业务的特点和需求，需从思维、流程、机制、体制等方面进行突破，只有这样才能让这块试验田收获更加丰硕的成果。