关于运营商能否做好互联网的话题，个人接触到的看法有两种很具有代表性。一个是某著名风投机构的投资人认为任何一家运营商的老大亲自挂帅经营互联网公司也都做不起来，原因是压根没那基因。另一个是说因为运营商手头上的资源太多太丰富了，以至于无法做好互联网。对于第一个判断，争议多，且运营商内部人士也有很多不服气憋着劲要用行动来证伪。而对于第二个说法，我相信大家的认同度要高的多。这也是运营商这么多年互联网业务实践存在的问题的一个高度概括。本文就此谈一谈个人浅见。

一、运营商资源，多乎哉？

运营商的资源多在什么地方？主要有：

1、人才资源多。不管是过去还是现在，运营商都是各大高校优秀毕业生选择的理想单位（近年来有所变化），这个体系内的人才济济。用有些年长人士的话说，运营商里面人才多到多都没有好好用起来而被埋没的地步。

2、客户关系和渠道资源多。传统的营业厅网点遍布全国，销售人员队伍庞大且极具职业张力。无论是公众客户还是政企客户，接触客户的渠道资源丰富。在有效的激励政策的下，地推的能力十分强悍。客户关系上政企这条线按照行业分可谓丰富多彩。

3、业务资源多。这具体表现在电信运营商具有各种开展业务所需要的能力，比如帐号能力、认证能力、通话能力、消息能力、位置能力、支付能力、数据能力、征信能力、安全能力、网络能力等等。

4、硬资产多。一方面在系统投入上重硬件而轻软件，使得网络机房的硬件资产庞大。另一方面房产用地等资产多，也是可以继续加以盘活的主要方面。

二、运营商资源多对互联网业务的不利影响

1、人多，意味着部门多，部门分工关系复杂，用传统的组织架构来决策互联网业务，议而难决或者不决的情况多，结果就是对市场的反应慢。人多意味着领导多，在人人都是产品经理的理念下，对互联网业务的体验的各种非主流非电信的需求多，还往往不得不去满足。

2、客户关系和渠道资源多，使得内部的互联网业务无法做到真正的市场化，对这些资源的依赖心理很重。一方面各级高层在觉得互联网业务的时候习惯性提及对大网业务的协同，自觉不自觉的形成心理暗示。另一方面，做互联网业务创新的团队首先通过内部资源去发展的惯性大。如运营商那些基地业务或者公司化的基地如果刨去套餐内结算，则真正来自互联网渠道的有效收益不高。实际上没有断“脐带”，互联网业务不能完全走向市场。

3、业务资源多但十分分散，分散在各地市，各部门。管理关系复杂，业务流程复杂。各种能力的重新汇聚是一项长期复杂的工作。互联网业务是一种集约式的能力，而运营商的能力集约等于是另起炉灶，要烧热还费时费力费财。

4、习惯了硬资产投入的思维方式，对于互联网这种轻资产型的业务，在研发人员和无形资产方面的投入上表现的很不适应，尤其是人员保障上不能得到充分的理解和有效的支持。毕竟投入巨资养一个庞大的研发运营队伍而没有足够的产出的风险比投入等量的资金去购置设备机房用地所带来的风险要大的多。

三、多即是少的怪圈能否挣脱？

依前文分析，的确是资源太多反而妨碍了运营商好好做互联网，我对有此判断的人的独到深感敬佩。资源太多意味着想法多，想法也大，东一榔头西一棒子的情况层出不穷（运营商这么多年来，那些立过的互联网项目的数量就足以说明问题，建议运营商有关部门好好梳理一下近五年、三年或者一年来立的项目情况，估计会有惊人的统计学结果），无法沉下心来在某一个领域持续深入下去。

而从成功的互联网企业来看，专注是一个关键要素。少即是多，既是互联网产品的关键核心功能的理念，也是专注某个业务的理念，也就是互联网思维的一个关键点。运营商如何在少即是多的问题认识上和执行上有改变，这也许就是破除资源越多互联网业务反而越做不好这个怪圈的法子。也许只有等到运营商没有那么多资源的时候，才可能真正有好互联网产品产生，因为那才是从市场上拼杀出来的，经得起检验的。

士兵突击有个许三多，而运营商做互联网业务是何其多？建议运营商把过往的互联网立项项目拿出来再过一遍，或许有惊人的发现，搞不好有不少项目依然价值。所以，运营商做互联网，在资源多的情况下，不折腾就是做有意义的事，做有意义的事就是不折腾，能在选定的方向上沉下心坚持下去，打造一两个强势产品，找回尊严，重拾信心！会吗？能吗？