读了家报去年关于电信划小承包的连续调查报道，笔者想谈一点自己的体会。

近来，笔者连续多日下沉到一线承包支局工作，体会承包后员工的工作状态、情绪变化，探索承包政策的得失，发掘特色亮点。笔者深感一线承包支局可以有各显神通之法，但有一点是相通的，那就是：小CEO要有点企业家精神。

一家千余人的市级公司，推出划小、网格承包后，小CEO有近百人，这些小CEO在工作经历、学历、承包区域、个性特点、职业成就感等方面有诸多不同。小CEO承包的起步时间相差不大，业绩起伏不定，虽然大多只需要管理几名员工，但其运作模式却是一家企业的缩影，资源利用、上下协调、公关谈判、绩效分配、舆情把控、思想工作等无所不涉，他们从原来的“兵头将尾”到目前的小CEO，看似只不过换了个名称而已，实则已有质的区别。因为他们有条件、有机会把自己看做一位“把事情当事业做”的企业家，是企业家就必定要有点企业家精神。

小CEO首先要考虑“自己是做一个承包者还是企业家”的命题。在竞聘小CEO时，一些员工面对考官会激情高昂地说“理想”和“梦想”，而一旦接手，拿到分量颇重的目标任务书后，目光就变得极为“现实”起来，每天围着数字转，每天盯着团单转，成为一种工作写照，他们把用于回味“理想”和“梦想”的时间都用于拓市了。事实上，小CEO的现实和理想应该有所统一，因为数据背后有不少人的因素，小CEO的管理说到底还是人的管理。一个承包者可以只考虑短期的收益进账，但一个企业家孤注一掷地博取利益就意味着“末路狂奔”。舍本逐利不是小CEO真正想要的。

要让小CEO“不以物喜，不以物悲”似乎很难，就如同造就真正的企业家也非常难。那么面对再难的事，要攻坚克难的人是不可缺乏精神的。企业选拔出这么多的小CEO，不是培养只会看数据和会投机钻营的营销者，而是要当“小企业家”培养。企业家是有使命和担当的，他们应该胸襟开阔，反应敏捷，讲奉献，会谦让，懂执着，他们应能独当一面，也能领导众志成城。

小CEO还要学会与大CEO换位思考，划小划得再小，也不能没有全局的眼界，大CEO遇到的问题，往往也会在小CEO这里体现出来。企业的用户数、收入提升了，员工的幸福感、成就感也要同步提升才行。一支能打胜仗的承包队伍必定能实现企业价值和员工价值的同步提升。业绩发展关乎小CEO的切身利益，那么价值提升就关乎小CEO持续奋进的精神动力。只有经得起风浪、有精神支撑的小CEO才能锻炼成“连长”、“少帅”。

让小CEO享受变革红利是必要的，让小CEO有点企业家精神更是必要的，因为他们能呼唤电信改革的春天。