转型就是重新面对现实。微软全球CEO萨提亚在2015财年伊始给全体员工的一封信中这样说，“在一个与投资者的电话会议上，我引用了尼采的名言——我们必须有‘面对现实的勇气’。而更重要的是，我们必须要有面对机会的勇气。”对微软而言，是否具备“挑战者”的理念和思维，是转型成功与否的关键因素之一。就让我们从微软研发团队进入，看微软这艘巨轮在转型时期如何想、如何做。

重新定义生产力

微软创立之初的愿景是让每个家庭、每个人的桌上都有一台PC，从而让每个人和企业都有机会借助科技去表达和实现自己的梦想。最近两年，微软把自己重新定义为“设备+服务”的公司。“这个理念在我们转型初期起了很大的作用，但现在我们需要再磨砺出一个更加出奇制胜的策略。” 萨提亚说，“从核心价值上看，在‘移动为先，云为先’的世界中，微软是一家创造生产力和平台的公司。我们将会重新定义生产力，为全球每个人、每个企业赋予更强的动力去创造更多、收获更多。”

在微软亚太研发集团主席洪小文看来，生产力是你我如何更好地利用时间的方式。因此，微软不仅是从事“提升生产力的业务”，而是要帮助每个人获取更高的生产力。“通过把人放在所有计算体验的中心，我们针对部门、组织和每个人的生产力需求构建解决方案。 我们将

让生产力的含义升华：从简单的生产扩展到给予人们全新的洞察能力。由微软打造的每一种体验，都真正体现出每个人在工作和生活中遇到的各种场景，从而帮助人们轻松地安排和完成各项事务。”

近期，微软将Office免费提供给IOS和安卓平台用户，在英国通过与英国Guide Dogs的合作，帮助视力受损的人们在城市中无碍穿行。这两件事展现了微软关注的核心——重塑生产力工具，让时间可以利用得更加高效，无论是在家、还是在工作中。“这也显示着我们对生产力的深刻理解：它不是一个软件产品，而是推动人类进化的引擎。发展必须与时俱进，面对不断变化的世界，这个引擎也必须重装上阵。”

在这样的大背景下，洪小文认为需要把每个用户想象成一位“双重用户”——他们懂得充分利用技术优势完成任务，广泛使用基于云的全新应用来管理时间和日程、自我表达与他人协作、召开会议、以及搜索和研究，所有这些都能提供更好的安全和隐私保护。

重新调整企业文化

基于上述观察，微软将以重新定义生产力和平台为己任。从“双重用户”的视角出发，打造数字工作与生活的最佳体验。云操作系统架构、设备操作系统和第一方硬件设备，都将围绕这一核心，并由此架构更广泛的生态系统。微软将会以最为个性化、智能化和开放的方式，点亮数字工作与生活体验。

但要实现如此的壮志雄心，就必须改变和发展自身的文化，以传递新的战略。

进入微软20年，这次微软的变化，在洪小文看来“最为深刻”，而由他带领的亚太研发团队，将是这场变革的先锋队——

“变革从来不是一蹴而就，它始终动态前进。”洪小文说，“我们欢迎全体员工就这一话题畅所欲言。但如果要在微软和未来有一番作为，每个团队就得在上述列表里增添更多认为必须推进改变的项目。” 总体而言，微软这次的文化变革将从三个方面的具体举措来推进：倾情于客户、加强员工培训和发展、精简团队提高效能。

重视客户就要先重视客户的体验，这就需要对工程流程进行革新，关注速度和品质。在精简流程的同时，减少参与决策的人数、简化组织结合和开发流程，并具体量化工作的结果。完成这些动作的都是人，因此需要改变流程和思维方式，让员工能够在公司内部更顺畅地转换角色，从而发挥每个人的最大潜力，促进个人成长。

微软亚太研发集团人力资源总监林磊向《商学院》杂志经理人社区会员介绍，萨提亚在提“极客创新”时说，“Bring ‘A’ game to the work”，他希望大家可以把认为最有热情的事情带到公司来。“这种热情就要靠我们特有的管理方式——比如允许犯错的文化。这在中国人的世界里如果能做到和做好，将是一个巨大的突破。我也正在跟我们的经理层讨论这样一个事情。”林磊说。

全球的策略主张落地到亚太研发集团后，洪小文希望亚太研发集团可以成为推动微软转型再快一些的“极客”，为此，他提炼了以下几个关键动作和思路：

动作一：将技术价值最大化

《商学院》杂志经理人社区会员走进微软亚太研发集团上海园区的当日，也是微软宣布成立微软亚太科技有限公司的日子。其任务是专注于微软云操作系统的全球研发，并成为微软整体转型的“先遣部队”。这是继2014年初由世纪互联运营的 Windows Azure 公有云服务及Office 365正式在中国投入商业运营后，微软在中国云领域创新、跨域发展的又一重要举措。

事实上，作为微软云战略的重要组成部分，Office 365具有里程碑式的意义。它基于云端的完整Office 解决方案，能够让企业随时随地介入工作内容，提供了跨平台的应用体验，帮助企业简化IT流程，提升竞争力，在飞速发展的商业环境中保持其竞争优势。原来，Office 每三年发布一个新版本，但在线云服务Office 365的发布彻底改变了这一节奏，用户获取的将永远都是Office 的最新版本，发挥技术带来的最大价值。“我们要将技术的价值最大化，更好地面对每天生活当中所碰到的复杂的工作和生产应用场景。”洪小文说。

动作二：回归创新的本源

现在，几乎没有不提创新的企业，但往往越是在这样的时候，我们越是要看到一些事物的本源。在洪小文看来，创新的第一步是美感、创新不是凑热闹、创新的原动力不是比较、创新来自多元思考。“自主创新、鼓励多元等这些都是我所深信不疑的人生处世与管理哲学，也是面向未来的思维模式。”洪小文说。

创新的第一步是美感。洪小文说的“美”是广义的——创新者需要开发出与众不同的产品，让大家欣赏和喜爱，进而产生拥有的愿望。对完美的执着往往是创新者不断向前的力量。过去说起创新，总是技术的、科技的。但洪小文发现，科学家、工程师们在创新的过程中，有时也会进入到固有思维的怪圈中；科技创新正如各种文艺作品只有原创且让人耳目一新，否则就没有人去欣赏。企业在进行创新实践时，其实可以鼓励相关团队和人员与不同学科的人做交互碰撞，从而激发出不一样的创新灵感，找到不同层面的美感。

创新不是凑热闹。国内很多企业容易出现“一窝蜂”现象，哪个新兴行业刚现出曙光，便有一大群厂商争先恐后的投入，而且竞争方式也多表现为单一的价格战。从长远看，只有专注于所擅长的行业领域、并有着敏锐前瞻力和深刻洞察力的人才能成为最大的赢家。那往往是因为他们聚焦本源，回归到擅长的领域，所以才可以集中优势，在确保生存的同时，另创新机、扩张版图。在洪小文看来，微软着力打造平台和生产力，就是在集中优势。

创新的原动力不是比较。“我们一直提倡自下而上的创新，所有的创新动力都来自员工的内驱力。它是种热爱，而不是一种比较。”洪小文说，“如果将 ‘比较’变成我们做事的原动力，那反而会让我们忽略自身的本源和优势。”所以，与“别人有什么，我们就要有什么”的思维模式相比，“如何发展我们的优势，进而发展出更独特、更长远的核心竞争力”才应成为企业重点的思考方向。

创新来自多元思考。洪小文一直认为，社会应该更多地鼓励多元化和以兴趣为导向的价值系统——多元化很简单，就是让每个人都能依循自己的梦想、愿景、兴趣选择自己的路。多元化的社会往往会更健康、快乐、可持续，人们的幸福指数也会更高。同样，企业管理也需要对多元化的包容——微软亚太研发集团的管理理念就是多元化。

动作三：让团队扁平化

在以“云”为中心的世界里，企业与组织将数据与应用架构于“云”中，最大限度地去利用云的资源与敏捷性。这样的开发和服务方式，也对组织的架构提出挑战，它要求更短的沟通途径和更快的响应速度，尤其对微软这样一个巨型公司来说，挑战很大。

林磊介绍了微软做出的变化：第一，把所有的工程资源放在一起；第二，把产品经理往产品管理上转；第三，组织扁平化，从CEO到基层员工不允许超过八层。在原来传统的层级管理里，一个经理可能带5~8个人，现在正尝试突破，有些团队是一个经理带20个人左右，有些团队甚至更多。“我们重点考虑的，就是怎么能让沟通的路线变得更短一些。在这个团队里以用户为先、技术为先、创新为先，而不是考虑层级关系。”林磊坦承，“目前还在做尝试，处于探索和学习阶段。”

小冰团队目前是35个人，也是研发集团团队扁平化的实验田之一。这样能提高沟通效率，实现敏捷开发，更快地把短板补上，不让短板成为瓶颈。在林磊看来，通过这样的方式，就有机会让短板变得更显性，更快地补齐。

动作四：改变绩效的指挥棒

在过去的绩效管理中，亚太研发集团关注的是“完成了什么”。现在的指挥棒更关注的是“给客户带来了什么价值”和“合作，即你的成功有没有得到别人的帮助以及别人的成功你有没有参与支持”。林磊坦言，“以客户最终价值为指挥棒的绩效考核会有难度。但我们也在这个‘指挥棒’的基础上，研究一些具体的方法。但我们判断的时候，更多还是根据能力来。现在，研发的每个项目小组每天都有一个站着开的晨会，15~20分钟，沟通工作进展。这种方法第一提升了沟通效率；第二也展示了每个人的进展和能力，团队负责人每天这样一轮会议下来，就知道事情的进展和每位成员的能力了。”

动作五：改变招募人才的心态与方法

人才一直都是企业竞争的焦点，而现在的就业环境发生了很大的变化。本土企业成长迅猛，青年人创业的热情也非常高，人才有了更多的选择，也自然给研发集团招聘带来了挑战。“这就要求我们在招聘时候调整好心态。”林磊说，“微软在中国培养了大批人才，当竞争对手成长起来之后，自然会挖微软的人。”在如何更有效地找到或者留住更需要的人，林磊建议微软可以再调整一下思路和办法。“比如，在调整招聘数量的同时把更多精力投入到那些我们最想招和留的人。是不是需要打破一些传统的做法。比如校园招聘，我们的对手不按常理出牌，在证明我们想要的人也是最好的人的同时，我们也在问：我们究竟有多大程度上敢于将这些应聘者区别对待？不同人差别对待，这是我们要改进的地方。那些我们真正想要的

人，可以当他们一进入研究生阶段，就开始深入跟踪他们并开始做沟通，让他有更多机会来了解我们。”

林磊曾主导策划了一本《85后沟通宝典》。随着越来越多的85后、90后加入到公司，她越发感觉到这是完全不同的一代人，传统的一些管理模式可能真的不适合他们。事实上，这群人毕业3~5年，是公司最想抓住的一群人。也是他们开始面临很多机会和选择的时候了。要想留住他们，除了在组织机构上改变，让大家的技术可以应对产品更迭速度的要求，最大程度地体现各自的能力之外，还要求给他们更大的空间和信任。

微软亚太研发集团做过年轻人焦虑指数的研究。研究结果显示，上司忽略下属的需求、总是说得很多听得很少、没有意识到整个团队的进步、搞办公室政治、做出的决定因人而异、不为下属的利益着想、不兑现承诺等，都会加剧下属的不安与焦虑。林磊说，这些诉求都反映出，这一代人对职业的理解已不简简单单局限在一份工作上，而是包含了自我价值的实现、社会交往的顺畅。由此也对上司们提出了新的挑战：要学会有效沟通、帮助下属建立自我认知的体系、帮助下属管理和实现他们对职业的预期、鼓励员工走得更远。

在微软亚太研发集团这一系列动作的背后，是微软转型的思路、方法和决心。这种转型与微软新使命相关——“重新定义生产力，为全球每个人、每个企业赋予更强的动力去创造更多、收获更多。”正如洪小文所说，“计算的美妙在于，它悄无声息，却又如此剧烈地改变着人类生活。来自三维世界的‘计算’正铸造多维世界的‘人生’，对社会产生深远影响，改变着世界。我们要做的就是Do More，Know More，Be More”。