——S战略和T战略

今天的顾客兴趣多变，他们已不能忍受企业所谓的快速响应，他们需要即时响应。也就是说，顾客一旦有了需求，马上就要得到满足。比方说，顾客在网络上下订单买一张CD，希望一周内能够得到产品，如果唱片公司在一周内将CD交给顾客，顾客的需求就得到了快速响应。如果顾客在网络下订单购买CD的同时就能够通过网络在线听歌并且下载，唱片公司就即时响应了顾客。这也就是越来越多的人使用数码相机而放弃传统相机的原因。现在，企业间的竞争已进入零时间竞争阶段，一个成功的公司要成为零时公司。

零时意味着企业要从即时给予和完全满意开始，零时企业必须突破过去企业内部组织之间的界限，突破企业外部的企业边界的隔阂，在顾客提出具体要求之前生产出顾客所需要的产品，在顾客需要时响应顾客，即企业学会在负时间内行动，在零时间内响应。零时=客户化服务+即时行动。

零时间暗示了一种简单的理念：思考和行动几乎同步。零时间不仅要求行动更快，响应速度更快，还要求预测迅速并准确，要求企业在“负时间”中行动。

互锁S曲线战略

零时企业要不断地发现和把握新的市场空间，积累市场领先商机和投资发展核心能力，跨越现有市场和新兴市场的空隙来创造新的市场，在现有市场达到成功的顶峰之前就把注意力转向新市场，从而积累市场领先时间，保持市场的支配地位。这种战略称为互锁S曲线战略(见图1)。

互锁S曲线战略要求企业：(1)不断寻找空白领域，找到新市场;(2)持续领先时间，投资核心能力;(3)成为市场主导，保持核心能力。成功地采用互锁S曲线战略，需要运用五条零时法则：

(1)即时价值联盟。企业不再一味追求市场份额，而是努力为每一位顾客提供满意服务，将企业的价值观与特定客户群的价值观连接起来。

(2)即时学习。让员工学会一边工作，一边接受学习，企业对员工实行即时学习培训，进行基于流程的知识管理开发，在员工需要时提供他们必要的知识。

(3)即时适应。在完全授权给员工个人为顾客创造价值的同时，使他们和集体目标与方向结合在一起，企业努力发展核心竞争力，创建一种信任的企业文化。

(4)即时实施。企业管理者设计一种在所有来源处无阻力的流程，“无接触，无边界”的流程，一方面企业能够快速重新配置现有的处理过程或者创建新的流程，另一方面企业要做到零缺陷，即所有时间内处理结果都能够满足顾客的严格要求。

(5)即时关联。利用全球电子商务的基础设施连接供应商，建立企业与供应商、客户和互补产品制造商建立长期的战略伙伴关系。

T型战略

T型战略是指从看到新兴市场到凭借实力拓展更多相关市场，迅速舍弃旧的、利润增长点低的市场，它允许企业在预计的未来市场间平衡其核心竞争力，从而重复其寻找空白领域、持续领先时间与占据多个市场优势的循环。T型战略一方面是以企业面对的市场和客户需求为导向，以企业核心能力为基础的水平战略;另一方面是以企业的前景和新的市场空间为驱动，以企业的核心能力为支撑，以零时间运作为保障的垂直战略，两者结合起来成为T型战略。

IBM的S战略与T战略

IBM公司的发展经历是成功应用S战略和T战略(图1和图2)的最好例证。

IBM公司最初生产商用打孔机，也称为自动制表机，二战期间大量制造机枪、瞄准器、发动机等军火积累了资金，公司实力增强。在其他公司开始大规模制造商用打孔机时，公司领导人小托马斯·沃森放弃了穿孔卡，盯住了电子管逻辑电路、磁芯存储器和磁带处理机这一空白市场领域，研制成功701大型机，转入了生产电脑的快车道，引导公司走向了新的空白市场领域，从而进入了第二个S曲线(第一个是占据商用打空机市场的S曲线，略)。当其他公司研制电子管计算机时，公司又转入研制晶体管计算机。其他公司开足马力生产大型机时，IBM公司又转入研制个人小型机，从而冲开了第三个S曲线。IBMPC成为个人电脑的代名词，它是IBM公司本世纪最伟大的产品。不断抢占新的市场领域，积累新领先时间，让IBM公司获得巨大成功，1984年，IBM公司年销售额达到260亿美元。1987年，该公司股票总面值达1060亿美元，超过福特汽车公司成为第一名。敢于革新、拼搏和冒险，在领先时间内获得持续的核心能力是IBM成功的关键。

但是，IBM领导人约翰·埃克斯没有在个人电脑领先的情况下寻找新的市场空白领域，而是想方设法控制原有的市场。1987年4月，IBM推出所谓“微通道结构”总线技术，新研制的IBMPS/2电脑不与原来的ISA总线兼容。IBM采用新的总线结构，以此来防止兼容机仿造，控制原有的市场。但是，结果是刚研制出来的PS/2无法被用户广泛接受。以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采用与原总线兼容的新标准，极大地削弱了IBM的市场地位。这样，以PC开放策略大获其利的“蓝色巨人”，不仅没有控制住原有的市场，反而丧失了积累的领先时间，从而丧失了它在个人电脑上的支配地位。直接结果是1990年到1993年IBM连年亏损，连续亏损额达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录;公司股票狂跌到史无前例的每股40美元;IBMPC机被挤出国际市场前三名，大型机产品大量积压，无人问津。放弃了T战略的IBM遇到了前所未有的危机。

1994年新领导人郭士纳上台后，重新开始实行T战略，又着手寻找新的空白市场领域，将新的市场目标定位于互联网络。1995年，郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”(简称NCC)，网络时代成为IBM重新崛起的最好契机。将客户需求定位于高端服务和高端计算技术，这是IBM冲开的第四个S曲线。1995年6月5日IBM斥巨资35亿美元强行收购了莲花(Lotus)软件公司，IBM看中的是莲花软件公司的网络软件Notes。IBM通过调查得知，莲花公司凭借Notes控制了34%以上的企业网络市场，IBM收缴到Notes，能够以最短的时间，从最快的捷径突进网络。IBM同时向网络战场的两个侧翼同时发动攻势：高端大型服务器和低端PC台式终端机、笔记本电脑;正面战场则以工作站为主攻方向，RS/6000工作站电脑一炮打响--它的另一名称叫“深蓝”，击败棋王卡斯帕洛夫的传奇故事，使它成为网络时代最伟大的英雄。1995年，IBM这个“蓝色巨人”重新焕发出昔日的风彩，营业额首次突破了700亿美元，这个数字是微软公司的7倍，过去不景气的PC电脑销售额也上升了25%。

现在，领导人帕米萨诺继续将客户需求定位于高端服务和高端计算技术，从大型主机制造商，转变为同时提供硬件、网络及软件整体解决方案的供应商。为此，IBM采取了两个重要的战略措施：

1.收购普华永道旗下咨询子公司

IBM公司2002年10月以35亿美元的价格收购了普华永道旗下咨询子公司PwCConsulting以提升咨询服务能力。2003年IBM企业咨询业务的年收入超过150亿美元，已经成为全球最大的咨询公司，超过了从安达信剥离出来的埃森哲，后者在截至2003年财务年度财政年度收入为131亿美元。IBM原来并不特别擅长的管理咨询领域，收购普华永道大大提升了IBM在这方面的实力，普华永道使IBM的咨询业务增加了56%。对IBM而言，整合产品与服务是向产业价值链上游靠拢的最直接方法，IBM称之为整体解决方案。这样，IBM既有咨询服务，又有强大的硬件、软件产品，势必导致咨询公司在向客户提供产品方案时偏向IBM的产品。

2.甩掉低利润的硬件业务

2002年，IBM公司将硬盘业务卖给了日立公司，将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI公司，2004年底IBM又将保留的PC业务出售给联想集团，原因在于“运营PC业务主要是在生产制造过程中提高效率，PC业务正在迅速地具有家电行业的特征，它创造的利润将依赖于规模经济和价格优势”，不符合IBM公司“随需应变”的T战略。出售PC业务是非常符合IBM继续保持高端服务和高端计算技术这一新市场的领先地位，IBM今后将开发和销售较为复杂的基础计算架构和应用软件，例如视频搜索引擎巩固了IBM在高端的核心竞争力。