6月15日，国务院副总理汪洋会见了思科董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯斯，以及思科即将上任的新任首席执行官罗卓克，一同被接见的还有2014年与思科共同出资8000万美元携手成立本土科技公司的TCL集团董事长李东生。而在思科新老两任CEO“三日”访华的行程中，还拜访了包括教育部、国家发改委、网信办、工信部等机构的领导。

这对于曾因“棱镜门”事件躺枪的思科来说无疑是重要的。最近几年思科经历了众多并购和其中含带的一些试错成本，近期也面临在新兴市场的增长乏力。如今，该公司基于对全球局势的判断理出了一条新思路，从近期思科的财报来看，销售与盈利均表现出色，未来即将借助数字化转型把握下一个十年的市场。

刚刚熬过了最艰难的三年，如今思科内部用“重整旗鼓”来形容下一步的在华策略。近日《中国经营报》记者专访了思科董事会主席钱伯斯及即将履新的CEO罗卓克，揭开这家跨国IT大鳄下一步在华的转型策略，以及新老CEO交替中的种种思考。

数字化时代转型的挑战

《中国经营报》：互联网时代，全球市场都发生着快速的变革，你如何看待其中的产业趋势？作为企业，在大环境的变化中会遇到哪些问题，应该如何做出反应才能立于不败之地？

钱伯斯：今天无论是国家、城市还是一个企业，是否能够快速创新将决定它未来的成败。那么在全球我们都在谈这样一个数字化的故事。我们可以对此前的市场变革划分一下阶段：上世纪90年代一直到2010年处在信息时代，但是在2010年一直到2030年我们预计这将是一个数字时代。在数字时代，新技术带来的倍增效益将是信息时代5~10倍的规模。在这里我们强调的是快速创新、快速IT，这将决定一个国家、一个城市、一个企业是否能够成为自己领域的佼佼者。

基于全球所发生的数字化变革，我曾与美国这些大企业的CEO分享过我的观点，也就是十多年之后，当今40%的企业可能就此消失、不复存在。事实上87%的美国CEO都认为他们的企业应该向数字化进行转型，但不好的消息在于，只有7%的企业确实有这方面的具体数字化计划。所以一切都取决于速度，数字化时代带来的最大变化就是改变的速度。

《中国经营报》：在数字化时代，包括思科在内的所有企业都面临转型的挑战。你预测当今40%的企业未来十年内会消失，那么企业应该如何做能才顺利转型？

钱伯斯：很多公司都意识到了数字化战略转型是必要的，但是要实现这种转型必须有足够的勇气。某个企业以前成功的一项核心业务或许以后需要放弃发展，必须实现转型，不能说某件事情永远正确下去。同时，还有非常重要的一点，就是除了技术的转型、业务的转型，还有配套的组织结构的转型、领导力的转型，尤其是CEO本人要实现转变。

而对于建设数字中国，或者说实现“互联网+”的国家愿景，我在经济上有一个非常量化的预测，也就是“互联网+”或者数字化战略能够每年为中国GDP增长贡献1到2个百分点，增益主要体现在两个方面，一是增收，二是成本的节约。我们也针对万物互联产业价值做了这样的分行业的数字，其中有20%以上的机会来自于制造业，这个数字非常庞大。

颠覆式转型

《中国经营报》：迄今为止你已经带领思科走过了二十年，如何评价思科在此期间经历的市场挑战与浪潮？

钱伯斯：思科不是一家完美的公司，我也不是一位完美的领导者，但是确实思科是一家改变世界的公司。我们不断创新、重新再造自己，必要的时候甚至颠覆自己。每家企业肯定都会在遇到一些打击时产生困惑，但是和同行业企业不同的是，思科会应对这些挑战并且重新变得更加强大。回顾一下，在过去十五到二十年，思科很多以前的竞争对手都消失了，还有十年前的一些竞争对手目前虽然存在但已经不复往日的光彩。所以关键点不是和现在的竞争对手去竞争，而是抓住每次市场转型给我们提供的机会。思科是一家客户驱动的公司，而不是技术驱动的公司。

《中国经营报》：自数年之前开始，公司就投入了整体转型战略，这个过程中遇到过哪些问题，在执行上有哪些关键点与经验？

钱伯斯：思科自身转型的经验体现在企业文化的转型和领导层的转型，只有技术和企业文化的配套转型，我们才能够带来流程上的加速，也就是我们谈到的快速创新。我将公司的转型动作总结为两个非常关键的点，一是速度。我们强调以前一家公司可能用十年时间去完成一个项目，但是现在我们只需要三年；以前三年要完成的工作现在只给了一年，以前一年要完成的工作现在可能只有半年。思科内部以前做一个产品或者项目开发要两千人的团队用三年时间，但是现在我们是两百人的团队用一年时间就能完成，所以速度是关键。二是达成战略合作伙伴关系要在不同行业分不同领域，比如安全领域，找到自己的战略合作伙伴。所以我们携手中国创新发展，宣布在华投入100亿美元。其实我刚才谈到的所有这些，最终自然的结果就是落实到我们希望能够成为中国值得信赖的合作伙伴。

《中国经营报》：当下正处于世界的转折点，也是产业的动荡期，你在这时候接手思科，觉得在新老CEO交替过程中将会面临哪些方面的挑战？又将如何调整策略？

罗卓克：谈到挑战，首先我很有信心，我们一定能够度过这个挑战期，正如钱伯斯先生在刚才有关数字时代介绍部分谈到的。在这样一个数字时代的转型期我们要注重两点：一是速度，干任何事情都要强调速度；二是明确的目标，我们要达成什么样的结果，然后根据这个结果来对我们工作做一个优先排序。当然，我们这种结果不只是针对整个思科公司本身的结构，更多的是考虑到我们的合作伙伴、我们的客户。

其实在过去的二十多年中，思科一直被誉为打造了本行业最佳合作伙伴体系的公司，所以我们是精于此道的。但是在未来我们还会在战略合作伙伴关系上给予更大的重视，因为在数字时代，合作伙伴是我们制胜的要素之一。具体来谈，针对中国思科的战略思维，那就是我们要在中国和我们核心的合作伙伴达成深入的合作关系，与中国本土的公司联合创新。所以，我们现在对合作伙伴其实是给予更多的重视。

而在中国，思科将更好地去理解一些战略重点项目，比如说我们听到中国在“十三五”规划中的一些思考，因此思科会根据自己对中国的战略了解，快速地调整我们在中国的业务步伐。我们将以迅猛的速度更好地利用自身的科技能力，与中国达成最好的合作。

在华本土化策略从人才本土化开始

《中国经营报》：日前媒体爆出思科计划裁减数名中国区高管，同时思科全球的组织架构也发生了变化。思科为什么在人事架构上进行如此大规模的调整，另外具体是依据什么思路展开的？

罗卓克：首先对于全球的组织结构调整而言，思科调整后的领导班子非常多元化，比如其中有50%是女性高级管理人员，同时从她们的背景和分管的业务特点来说，也是呈现了管理团队的多元化。这一团队的组建是我们基于未来三到五年保持快速有效执行机制所达成的结果。

全球队伍调整之后，思科中国团队也依据多元化发展的思路进行了一致的调整，不光提高了女性在高管层的代表性，同时也展示了本土化人才的力度。

中国大陆是大中华区的主体，所以思科一定要本地化，把新一代的管理团队提上来。今天的中国团队是经过很多年培育，为未来五年的发展方向而打造的，是我们在架构里面一个非常关键、非常重要的一块。所以我们在谈中国数字化战略的时候，我们强调最重要的不光是技术转型，还有文化、企业组织以及发展速度相应的配套调整，思科本身就是最好的例子。过去我们也经历了不同的经济周期，我们每一次都能够成功抓住市场转型的机会，把自己变得更加强大。

至于思科内部组织结构调整的思路，首先你必须彻底了解企业的愿景和战略是什么，接下来就要为了更好地去执行战略、实现愿景来做出必要的组织结构的调整。而当我在思考思科内部组织结构如何调整的时候，我关注的第一点就是如何提高思科作为一家公司有效的执行力，第一步是我们的战略的调整，但是战略调整一定要和我们谈到的有效执行力结合起来。这也是为什么我们对思科高管团队的每一个角色逐一做了认真的分析，在这样一种战略调整和提高有效执行力的目的之下，确定出这个岗位我们到底需要找寻什么样的管理人才，这也是为什么在过去几周我们陆续做了高管层调整的原因。

《中国经营报》：自从斯诺登揭开“棱镜门”事件后，市场认为中国政府出于安全考虑，在采购外企产品上存在顾虑，面对网络安全上质疑，思科如何在华开展业务？

钱伯斯：思科绝对没有与世界上任何一个国家的政府分享我们产品的源代码，也不存在所谓的产品后门。在斯诺登事件之后，我曾经给美国总统奥巴马先生致信，在信中我提到，其实中美两国政府应该就互联网、网络空间等领域的规范治理进行合作，共同制定网络空间的相关规则。应该很好地去维护这样一个网络空间的秩序。

思科其实现在已经赢得了世界上很多的来自于客户和政府的信任，不光是因为我们在全球各地做了很多企业社会责任的事情，更因为我们公司在很多事情上都是非常率真的态度。思科也非常愿意就中美两国政府有关网络世界规则制定方面尽绵薄之力。

现在是一个非常好的时机，目前我们看到整个世界进入了一个转折点，也就是我们即将迎来数字时代。而世界上有很多国家都已经快速行动起来，比如说法国、德国、英国、以色列、印度，包括中国、俄罗斯，所以我们的态度是我们愿意本着互信、双赢的态度与各国进行合作，同时关于思科会做什么事情以及绝对不会做什么事情，我们将会对外保持非常开放和透明的态度。

深度 思科最想要的

对思科中国区的员工来说，新老两任CEO同时赴华，与政府及合作伙伴密集接洽，并在公司内部作演讲是极其难得一见的盛况。而现在看来，这样的阵仗完全是值得的。

从钱伯斯和罗卓克的反应来看，通过这趟访问思科似乎得到了最想要的，即是中国政府的信任。而思科此番给出的承诺，则是未来100亿美元规模的在华投资。事实上，思科希望借助以上举动向中国市场传递两个信号：一是，思科正努力将自身在华的市场拓展贴近中国政府提出的“互联网+”和“中国制造2025”的概念；再者，思科下一步将通过寻找更多合作伙伴，以“双赢”的方式在中国进一步站稳脚跟。

这两层捆绑式的前进手法对思科来说其实是很明智的选择。该公司并不忌讳承认，自2013年“棱镜门”事件曝光后，政府对信息安全的忌惮，直接导致其中国区经历了业绩艰辛的三年。

新兴市场对于大型跨国外企来说一向是“烫手的山芋”，一方面蕴含巨大潜力的市场具备无限的可能性，特别是早期地方政府往往出于吸引投资的需要引入外资，但随着当地市场被培育成熟，企业顺风顺水的日子也接近尾声。外企的敏感身份经常难以避免地受到当地政策的冲击，而一些迅速崛起的本土企业在壮大到一定规模后又会成为有力的竞争对手。此时学会和政府及当地合作伙伴交往，是开展生意所必须的智慧，思科也悟出了这层道理。

所以这100亿美元的投资，思科打算全放在促进就业、促进经济增长、提高创新速度、落实“互联网+”和“中国制造2025”等中国政府最关注的领域。此外，思科也会对创业型企业进行投资，当这批企业成长起来后，将成为思科在华有力的伙伴甚至触手。

另一件值得关注的事情是，时下节点正值思科新老领导层交替的关键时刻，执掌思科20年的钱伯斯将在2015年7月份正式交出帅印。他给继任者罗卓克留下的是一家在IT行业声名显赫的企业、雄厚的技术实力以及逐渐企稳的与各国政府的关系，不过除此以外，也留下了成熟但仍显冗余的团队、前几年试错的后遗症、需要继续革除的大企业病，以及继续转型的重任。

不可否认的是，钱伯斯是位有胆识的领导者，而他统治下的思科之所以能够成为令人无法忽视的商业巨鳄，也与这份爱“折腾”的创新基因脱不开干系。不过，此前思科通过并购落实转型的战略让该公司付出了不小的代价。盲目的野心使产品线过于繁杂，寻找新利润增长点未能支撑起业绩。因此最近几年，无论在管理结构还是业务的聚焦上，思科都在做减法，提升效率，并且收到了成效。在接下来的几年，这种策略仍需持续，而这也是新任CEO罗卓克最擅长的事。

相对于钱伯斯灵魂人物式的气质，罗卓克显得相对腼腆和严谨，不过其在与媒体的对话中言语简洁，但往往直击问题要点，谈的都是干货。一线销售人员出身的罗卓克身上最明显的特点就是快速执行力。这也是思科在当前瞬息万变的市场环境中最需要的。迄今为止，二十年前与思科同时代起家的竞争对手都已相继淡出市场，思科要继续存活，罗卓克这样的人物可能是当下最适合的领头羊。

不过此时接下思科，他的压力也并不小，一方面需要掌舵思科这艘大船实现平稳的调转，另一方面通过大刀阔斧改革组建起来的核心管理团队，需要一定的适应期，是否能顺利完成过渡，也有待观察。索性，思科的管理团队面对变革一直保持着锐意和希望，如果能搭上全球“数字化”转型这趟东风，下一个十年思科或许有望再创一个高峰。