Hestermeyer强调：“只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果某个流程没有与其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。”

队伍成员们说，这时候就会出现紧张状态。不但每个代表都要针对自己的需求和其他三派代表的需求进行权衡，还要在价值和影响方面对作为短期权宜之计的项目和符合长期技术架构标准的项目进行对比。Hestermeyer说，尽管这种项目流程时而会引发争论，还是收到了成效。“去年，我们的项目预算有几百万美元，但超支不到5%.” Hestermeyer说，尽管这种项目流程时而会引发争论，还是收到了成效。“去年，我们的项目预算有几百万美元，但超支不到5%.”

这对普华永道IT效能业务部门的高级合伙人Mark;Lutchen来说不无意义。Lutchen说：“IT治理就是把业务和IT结合起来的粘合剂，建立一套规则的最终目的就是让IT方面的开支更有效、更合理。”

二、灵活同步

大众汽车美国公司进行IT治理的关键就是确定技术标准、设计IT运营基础设施。Piercy说，这是降低成本的关键所在。他强调：“如果你往IT基础设施里面加入了全新的东西，这就会增加成本。” 转自项目管理者联盟

从技术角度来看，最终目的就是让大众公司的所有业务运营都与远在德国的母公司保持同步，目的就是为了降低成本。项目管理者联盟

这种同步是一个目标，但不是绝对的。Piercy说：“我们是一家跨国公司，我们希望实现合理的同步。”为了达到这个目标，整个大众公司开发了统一技术指数（UTI）。Piercy说，UTI用来评估及尽量减少IT基础设施的诸多不定因素，并且获得尽可能标准化的基础设施。项目UTI考虑到了以下这几方面：正在使用的技术标准、这些标准与德国总部所采用的标准的相符程度、公司标准每年会出现多少偏差、生产环节中出现多少偏差。

trainin.Piercy说：“我们设有一个技术治理委员会，从项目角度审查所有的东西。整个进度有几个项目审查点，可以确保我们符合标准，并确保没有给自己的环境引入外来东西。”

三、信息和流程

项目Hestermeyer说：“在我看来，对CIO最重要的是信息和流程。”服务器、存储系统、网络或者交换机这些并不是那么重要。

项目管同样重要的是大众汽车美国公司在招聘新人时看重的技能，“流程才是进入这家公司的敲门砖，而不是编程方面的知识。”Piercy说：“大众汽车美国公司的IT专业人员不会去使用Unix服务器或者管理思科路由器的所有密码，而是负责开发技术路线图。”McLean同样认为：“我们寻求的人员既要有较广泛的综合经验，还要有管理方面的经验。最终，拥有业务经验的人越多越好。”

对自己领导的流程支持队伍而言，负责人Evelyn Modders说：“她寻找的人既要具备预见能力，能够通过树木看见森林（从微观看到宏观的能力），又要能够看到树木在整个生态系统中起到怎样的作用（即着眼于细节的能力）。”Modders认为，流程就是强调要从整体上看待事物，而且你需要关注客户。

四、评估重要的指标

转自作为大众汽车美国公司的流程支持队伍领导人，Evelyn Modder的职责就是首先知道各业务部门在执行哪些活动，然后确定支持这些活动的最佳技术，之后是关键一步：开发绩效指标，建立流程，以此衡量她所领导的队伍完成的工作。

Modders解释道，“是评估指标促使我们采取合适的行动。如果我们发现没有采取合适的行动，随后就得分析我们执行的行动是否有误，或者分析我们评估的指标是否有误。这就要对整个流程运用系统的思考方法。” 以支持采购零部件或者其他材料的系统为例，其关键绩效指标应当是合同批准所用的时间，而不是每小时的系统交易数量。