在传统资本人士和管理学家看来，谷歌的商业逻辑相当奇怪，因为它根本不考虑某项产品是不是能够赚钱，能够赚到多少钱，而是是否有趣。

在谷歌之前，微软公司向用户收取大笔的软件授权使用费用，被认为是合乎商业逻辑的。计算机、软件、互联网领域的其他企业也以各种方式引诱用户付钱。而谷歌推出了真正意义上的免费服务，不给免费试用版本设置诸多障碍，并不断推出颠覆用户体验、突破用户预期的服务。是的，谷歌挑战的，不仅是传统商业模式，还包括传统的版权和隐私权理念。

谷歌的管理模式也几乎颠覆了旧有的管理学。在谷歌前首席执行官、现任执行董事长埃里克 施密特《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中，向读者系统地介绍了这家离经叛道的公司是如何形成一种全新的管理和运营方式的。

很多新创公司能在不同程度上做到宽松管理，但迄今为止，仍少有企业能像谷歌那样，办公场所充斥着五花八门的娱乐设施：排球场、保龄球场、攀岩壁、幻灯片放映室、健身房等，还有免费的高档餐厅。这些设施绝非摆设。事实上，谷歌的管理、技术人员除了开会，工作时间基本都花在这些娱乐设施上。谷歌提供这一切，是为了培育创意。

培育创意，光是放松和娱乐还不够，还需打破传统的部门藩篱，让产品经理、工程师、营销经理以及生物学家、化学家、设计师等一起办公，一起解读、分析数据。对话是平等进行的，仲裁和决策权并不能直接划归职务较高的一方，而必须通过辩论决出胜负。频繁的辩论，并没有影响员工之间的关系，这要归功于谷歌频繁举办的员工拓展活动，活动富于创意，设计进解压功能。这种自由辩论是谷歌管理的核心、企业文化的精髓，很多企业纷纷模仿，比如某企业的“10%员工自发创新时间”，还设计了所谓的创新效率考核指标，却并没有掌握其要领，既无法激活出创意的源泉，反倒丢掉了传统管理方式的有序性。

谷歌是一个有着很深的“数据信仰”、“技术信仰”的企业，这实际上也有悖于旧式的投资逻辑和管理逻辑。书中作者谈到，谷歌信赖技术洞见，而非市场调查，更不会去效仿或追随市场领头企业。谷歌依照技术发展、优化、升级的水平来设定自己的服务方式，因而避开了互联网企业通常难以避免的扩张陷阱。

管理学、管理实践的重要分支就是人力资源管理。传统招聘模式运行严格，这当然是可以理解的，因为企业如果草率选人，一旦选错，将付出代价。谷歌曾一度用生僻考题选拔人才，后来则效仿美国大学的筛选模式，让员工为他自己选择未来的同事，因为如果选人不当，他们将被拖累。公司要求这些客串的招聘官明确给出建议，是选用还是不选用，不允许模棱两可的表达，这迫使招聘者认真对待。

过多过长的会议让人头痛，管理学家通常致力于帮助管理者减少会议、缩短时长。而在谷歌，不但常开会，而且常开长会，但谷歌的开会准则是切实并尽可能多地解决问题。

传统的管理观点是，为公司设立的目标需比较切实可行，才能鼓舞士气，完成目标。这点也被谷歌所颠覆，谷歌鼓励员工制定看上去遥不可及的目标，这其实很好地激发了创意创新的潜力，从而让谷歌的创新成果总是那么出人意料。施密特在书中不无自信地说，“我们为新创意留出了充足的资源，堵住了不通情理的管理者的嘴巴，给予创意精英自由做事的权力，保持开放心态，集思广益。”谁说看似遥不可及的创新目标一定不会实现？