Shishir Mehrotra 是前YouTube的产品工程主管。本期斯坦福课程他将向我们讲述YouTube是如何扩张的。

收购故事

Shishir 去 MIT读书，离开学校创立 Centrata，又去了微软， 2008年加入YouTube也做了6年。2008年YouTube比现在苦。在那时候，YouTube被Google收购认为是一场成功的退出，但Google却不被认为是成功的。所有媒体都认为Google犯了错误，亿万富翁马克·库班直言不讳地说，只有“白痴”才会买YouTube，甚至Google自己也觉得YouTube不行。七年后斗转星移，今年6月YouTube估值逼近800亿美元，一举超过雅虎和eBay。

Shishir负责产品工程和用户体验。他将在YouTube中学到的10条经验，分成三组：

明智做选择——和打扑克牌一样，上什么桌与了解游戏规则一样重要

确定战略方向——商业运作的核心

你的船员——和团队有关的问题

1. 风口关系

这里的顺风指的是一股强大的、对你所在的业务领域有利的市场驱动力。如果你工作的公司 (或创办的公司) 能够得到很好的“风势”，业绩会加速发展，而且允许你在犯错误的时候，能安全度过恶劣的环境。

对YouTube 来说，当时有这样一个趋势，那就是每一代观众收视率排名第一的电视节目所获得的市场份额呈逐渐下降的趋势（1988年，Cosby show，25%，到1998年 Seinfeld，22%，到2008年，美国偶像，12%）。背后原因不是人们看电视少了（其实反而多了），而是频道选择太多了。电视当时有三个主要网络，后来变成100个有线网络。Youtube的风口是说同样的转型也会发生在线上空间——和有线电视相比，在线观看会带给人们更多的选择——有线电视颠覆了广播， YouTube 颠覆了有线电视。

2 崇高目标

在Daniel Pink的书《驱动力》中说到，人们动力不是钱，而是专一求精、自治和目标。他认为对 YouTube 最重要的是第三点——崇高目标。Shishir说他同窗好友Salman kHan（大名鼎鼎的可汗学院创始人），Salman喜欢在YouTube上传视频。当Shishir看了kHan视频，发现他的观看次数比斯坦福和MIT总和还高，于是就帮他加盟YouTube合作计划，这也帮助内容产生者放广告赚钱。一段时间后，Sal说收入可以支撑生活，后来变成全职收入，这促使他离开对冲基金去变成全职的Youtube教育家。

关于这个故事，有趣的一点是，试想如果 Kahn 几年前做同样事情的话，他必须要乞求有线电视台，做一档新的教育节目。而在这个节目里，他教授基本的数学概念，又不出现主讲人的脸部画面，也没有脚本或大纲。在有线电视的世界里，Khan的教育节目永远没有机会获得支持。

这里有 Shishir 从他的导师那里学到的一个关于目标的思考练习方式，也推荐给大家。列三个单子：

明年能完成什么？（你的目标，如何集中精力？）

什么事情，如果你离开还不能做的？（边际效应）

什么事情，如果你不做就后悔的（目的测试）

这帮助 Shishir 度过了在 YouTube 的一些难关。

3. 因果关系

当Shishir加入时候YouTube还离成功很遥远。当时老大说“Google是个广告公司，但很多钱都涌向电视广告还没人看”，刚好超级碗进中行，人们喜欢那时候的商业广告。他想能不能把电视广告变的像超级碗一样。他决定先不加入 YouTube，而是和面试官分享自己的点子，并说“我不确定你们是否已经在针对这些想法做了，但是我很愿意和你分享我的想法，一起讨论。”结果他发现 YouTube 压根没人在做这些工作，而这些想法恰恰成为他加入 YouTube 的转折点。

这就变成了“TrueView”功能。在所有广告上放一个跳过按钮。YouTube在看过广告的上面收钱，跳过就不收。这种方法改变广告的激励机制。不要放人们不需要的广告－意味着广告商就要努力创建更好广告。那时这是反直觉的做法。在Google／YouTube很多人不信，特别是广告销售团队。一段时间后他们觉得是这是对的，因为收看时长的“每小时营收”最终增长至和有线电视的数据持平。Peter Thiel也说过“很少有人同意时往往是真理”。

4. 核心指标

2008到2010年，YouTube有个火烧屁股时刻，大家甚至认为它们要失败了。2010-2012年有所好转，还能撑住，但节奏慢了。问题是怎么把运势扳回来？因为YouTube没有直接竞争对手。很多人说第一很好，但你会迷失自己。跟做第一名相比，做第二名更能激励人前进。这有两个故事：

可口可乐在跟百事对决中，在49％－51%市场份额中反复争抢。后来可口可乐觉得不要这样，而是看“胃（stomach）的比例”，这让可口可乐在其他食品行业中投资。

Ben Hunt-Davis划船队从1912年就没获胜。后来他们在做每个决定前问一个简单问题，这能不能让船更快些？最后赢得2000年奥林匹克冠军。

Youtube团队也在一起去讨论每一个指标：观看时长。他们还设定了一个目标：在一定时间内达到每天 10 亿小时。

这可以类比，最接近的是Google有1亿小时每天的观看时间（但这不是好指标，人们用了Google就马上离开）。Facebook是每天2亿小时，Television（有线网络）是每天55亿小时。

另一个好处是，YouTube 公司全体员工都清楚他们的工作目标和内容是什么。正是这一点，各种各样的创新开始再次出现，这家公司又获得了动力。

YouTube现在是视频界默认的存储仓库。如Botha所说，“现在如果你要视频，就上YouTube找。如果没有，那它就不存在。”

5. 优秀决策

被收购之后YouTube放缓了赚钱的进度，主要集中于打造产品上。

在2008-2009年，一个产品经理问我们是否可以链接到外部视频网站。他的理由是“我们的工作是给人们答案，我们应该指向正确的网站”，单最终我们决定不做。可以联想到Google的产品搜索和Amazon，按这种逻辑下，Google应该早把Amazon干掉了，因为是超集（包含了Amazon）。同样道理Google早期推出Google Video，它能让你搜索近期的电视栏目，而要用Google Video，你要知道你视频的编码解码器，视频帧的尺寸。当时YouTube视频全都在Flash中，当你想上传视频到YouTube，你所需要做的唯一一件事就是点击‘上传’按钮。从质量说肯定是Google Video更棒，但最后还是YouTube大受欢迎。所以说在一些市场（像在线视频），一致性还是战胜全面性。

我们就强硬的没加外链到YouTube上。这样导致一系列其他决定。我们不允许外部嵌入。我们去除这个视频能否在手机播放的选择。我们甚至牺牲了发布渠道，比如我们就不是默认的iPhone安装软件。

最好的决定不是那种很快发生，而是不仅能持续，而且团队同样理解背后核心主旨的决策——这样就不用再多做 10 个额外的决策。

6. 生态关系

音乐产业跟Youtube是共生的。音乐在YouTube非常流行，同时 YouTube 还会为该平台上播放的音乐向厂牌支付版权。

这意味着和音乐厂牌的谈判是艰难的，而且有对抗性。一次我们和某位音乐公司高管进行了坦诚的交流，他询问什么因素能够帮助 YouTube 赢得音乐客户？是不是 YouTube 占有收视率或营收来源一定份额的时候？

这位高管回应说——全都不是。音乐行业主要的营收来自巡演，艺术家并不用收视率 (viewership) 的角度来思考问题。他们一直纠结的是——在 Billboard 歌曲排行榜上的位置——甚至某位艺术家在下降了一位的时候，厂牌都会马上做出措施、某个新人会顶上。

这样YouTube就提供一个分享给Billboard数据的计划－之前没人想到的。Billboard问YouTube准备怎么对数据收费－YouTube本来还以为Billboard准备向他收费。从此之后，YouTube 就成了音乐家们的主要宣传途径，大部分要归功于他们和 Billboard 分享数据的这一决定。后来YouTube与顶级唱片公司签署了协议。他们听取了社区的意见，并在业界建立了最具创新并且易于使用的服务。

这里我们学到的经验是，每一个商业都在某个生态系统当中运作。如果你能够找到这个生态系统中合适的人，问出正确的问题——你可能就会发现一些“反直觉”的东西。

7.价值关系

2012年9月11日，利比亚发生针对美国大使馆攻击，袭击认为来自于YouTube视频“无辜的穆斯林”。YouTube承受着很大的媒体压力，被要求下线。而两边都有争议：保持还是下线。最后，YouTube决定还是保留，最终发现视频跟袭击没有关联。当平台越来越多，影响力也是空前的。Youtube是最后的决裁者，没有人强迫他们做行动，这种力量来自于责任感。因此提前考虑你的价值观很重要。

8 人才管理

需要对人才有个判断的框架去决定个人的级别。

X轴是这个人能力能做的，功能，产品方面，全产品，多条产品线

Y 轴是一个员工能够应付的自我管理程度

PSHE（初级）－经理需要指出问题，给一个初级方案，再建议指导，你的工作就是基于指导完成。

PSH－给你一个产品和初级方案－你去解决

PS － 给你问题你去想怎么解决

P －给你一个指标，你自己去发现问题

有人称之为领导能力，而 Shishir 则喜欢称之为“培训之轮”(training wheels)。对于员工来说，问题是：在没有任何“培训之轮”的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作职责是多少？

还有就是学习不是线性的。典型的是慢慢增加半径范围，其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。

将员工分成三组：

第一组，“牛逼组”(awesome bar)，这些是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人 (让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励)。

第二组，“打工组”(hire bar)。

第三组，“别干了组”(don't hire bar)，这些人可能你不会再请了。

招聘员工来干活容易，但保持在一个高的招聘标准才是非常困难的。

9. 你的角色

先说相反的情况——一个糟糕的管理者是怎样的？

事无巨细 (Micromanaging)——发现并解决员工的问题

独裁者 (Dictator)——每一个决策都要通过你来制定

过度强调 (Over emphasizer)——把所有精力都用来帮助人解决他们的问题 (这很糟糕，因为让被帮助者减轻了责任感)。

每个人都会自觉不自觉地成为如上其中一种管理者。成为一个好管理者的关键，不是要避免成为其中的某一种——而是要在适当的时候成为你需要成为的那一种。

10. 教堂故事

有个故事，3个搬砖的在一起，在一个炎炎夏日。

一个小孩从家到学校的路上经过，停下看这三位，问他们说做什么呢？

第一个说“我正在搬砖”

孩子接着问第二个“你呢”

第二个回答“我是为了养活家里”

孩子说我懂了。

第三个被问同样问题“你在做什么”

他说:“我在修建教堂”

From: Laying Bricks vs. Building a Cathedral in Business

这个故事是当我们在考虑团队－你去问每个人－他们觉得“建造教堂”这件事和自己的关系有多大？他们是否将自己的工作描述为“砌砖”？你要怎样帮助每个人的工作 (在各个层面) 和“建造教堂”联系起来。

Q&A

当你刚进YouTube时是什么样？

有几个阶段。开始是在YouTube被收购前；收购后是徘徊期；现在是加速期。YouTube取得了巨大成功，它当时16亿美金被收购，是个热门资产。但我们也没退路，当时我女儿刚出生三天，我去工作见到CFO。他有一个三个图表的PPT等着我。关于YouTube每年亏损和访问量情况。他告诉我“这是世界上最烂的生意”。不过通过他的帮助，我们开始解决经济上的问题。网络部分开始削减成本，内容开始协商更好的价钱。并且当时很紧张，你要下决定很快实施。徘徊期也很难，就像我们突然变成大公司。在一个动态过程中，如果所有人精力都在A和B两件事上，有人提出C，每个人都很忙没空去做C，你怎么权衡，是不是让他放弃A或者B。

采取了哪些举措让YouTube不浪费钱？

组织不重要，但人是。我把人从职务上挪动很快。我们没时间去看这个人是否行，而是从各个地方尽力去帮助。TrueView项目当时也没人，我也没办法从销售团队抽人。有个做销售的说他想做产品经理，我就告诉他TrueView就是他20%的工作时间。

在团队沟通上你是如何做的？

有些会是标准的－TGIF，问答大会。我认为写周邮件不错。领导把一些东西写下来为了减少沟通。你需要用完全不同的方式验证你的想法。如果你就开会说我们已经决定了，这样人们开始玩手机。我还是每周发Youtube全体发信。

在产品和商业领域，如何看待时机？

时机其实是我最后才去想的。我跟Mark Cuban有很多争论到底时机是不是第一重要。时机是一切，你事后才知道什么是对的。为什么YouTube赶上了正确时间点？网络足够大也能支持流媒体；手机拍照让人可以录视频；投资环境不错让资本去下注。好运气也随之来。

VR是否改变业界？

我认为VR是光明未来，时机还不确定，戴上Oculus不能帮助但可以哇一下。它可以从YouTube学到的是同时有这三样：网络，设备和内容。不过我认为现在还不是时候，但当它发生时就很赞。

别人和你说创业决定时你的反应？

当我在YouTube时，人们跑过来说他们想开公司。我问两个问题，1.你是不是有个idea让你不得不想，2.是不是有个团队让你不得不一起做？当然我还是劝他们大多数不要走。不过当你发现你的答案是yes时，就去做吧。