编者按：作者 Rick Klau，谷歌风投的合伙人（YouTube、谷歌 Blogger 前产品经理），NCWIT 公司董事会董事。

2007年，谷歌收购 FeedBurner 公司的那天， 也是谷歌新季度开始的第一天。 当时我的新经理让我制定一份个人 OKRs，他要对此进行评估。 然而我并不知道他所说的 OKRs 是什么。

现在我经历了 24 次 OKRs 自评，并且每次都为这项制度在评估个人努力以及匹配个人工作与公司整体目标时的极高效率惊叹不已。去年秋季，我牵头在谷歌风投的创业实验室内部举办了一次关于 OKRs 的专题研讨会，现已对外公开。

1999年，当时谷歌成立还不满一年，约翰·杜尔首先将 OKRs 考核制度引入领导管理层，并且沿用至今。在视频中，我先展示了一部分约翰对 OKRs 的原始解读，接着介绍了多年来谷歌是如何施行 OKRs 管理体系的，还分享了我在谷歌博客（Google Blogger）担任产品经理时制定的若干 OKRs 自评，并回答了出席 OKRs 研讨会的我们的投资组合公司的员工提出的相关问题。

以下是 OKRs 考核制度在谷歌有效实施的关键：

所设的目标要有野心，有挑战性，一定程度上让你感到不安。

关键成果是可量化的。关键成果应该很容易用数字来打分量化（在谷歌，每季度末我们用 0~1 分值给每个关键成果计分）。

OKRs 是公开透明的。应该让公司里的每一个人都能够了解其他人在做什么及做了什么。

OKR 分数的 “最佳位置” 应在 0.6~0.7 之间。如果有人持续得满分，那么他们的 OKRs 则不够具有挑战性。倘若低分，也不应该受到惩罚，就把低分当作完善下季度 OKRs 的数据吧。

最近，在与一家采用 OKRs 考核制度的投资对象时，我意识到有必要郑重指出 OKRs 管理体系不是员工考核体系的代名词！OKRs 考核制度侧重于一家公司的整体目标以及每位员工为该目标所作的贡献。而绩效考核，即在特定时期员工表现的评估，应该独立于他们的 OKRs 考核。在接下来的研讨会中，我们会讲到员工考核的内容。