虎嗅注：本文来源于美国科技博客Stratechary.com，原文题目为《The FANG Playbook》，由虎嗅编译：

吉姆·克莱默杜撰了“FANG”这个概念。“FANG”指的是Facebook、亚马逊（Amazon）、Netflix与谷歌（Google）四支科技股，它们在股市上均表现出了高成长性。吉姆昨天澄清道，他认同这个概念，但并非必然性地表示他对这四家公司是认可的。他说，

我提出这个概念的原因，很大程度上是因为这几年来，这几家公司被一群活跃的投资经理垂青，这些经理与这些最具成长动能的公司之间可能多有联系。我并不是在说这几支股票非常大，所以建议“去买这几支股票”。我真正说的是，因为高成长性股票非常稀缺，所以这几支股票不可避免地吸引了这些投资经理。

FANG的地位并非不合理：低利率环境下，资本汹涌，它们对增长的需要，外加怕错失机会的心理，有力地推动了独角兽崛起；所以在股票市场上，也存在同样的动力。FANG也确实创造了很大的财富——在2015年，FANG这几支股票的回报高于S&P 500（标普500）的回报。

事实上，克莱默比他表面上所知的更正确：FANG的业绩表现是完全合理的，因为这些公司遵从了同一个操作手册。有时市场确实准确地反映了情况。

FANG的状态

FANG中的每家公司，在他们各自的产业里都有相似的位置：它们吸纳了许多现有的玩家，后者已没有什么破坏性。

亚马逊：尽管亚马逊市值增长的最大推动力已几乎就是AWS（亚马逊云服务），但其电商业务的增长仍然势如破竹，美国线上消费者每新花一块钱就有五毛是花在亚马逊上，而线上零售增长的四分之一，是亚马逊带来的。这些销售的绝大部份是来自使用亚马逊发现与物流平台的第三方商家，不过这些商家的市场权力之于亚马逊的关系，不同于出版商之于Facebook的关系，因为如果没有亚马逊网站，这些商家根本就没有客源。

　　从某个角度来看，上述范式同样适用于亚马逊云服务：亚马逊云的利润之所以能随着规模增长而增长，是因为亚马逊实现了规模经济，换句话说，亚马逊云的供应商为了非直接地服务于客户，除了压榨自己别无选择，而这些客户以前他们都是直接销售的。

Netflix：互联网与Netflix都在取笑NBC管理层说的“关于我们死期的报道是严重的夸张”。不过这种说法应该是对的，这得部份感谢Netflix。据2015年2月的一份名单，有42部 NBC的剧集在Netflix上放映，后者当然要向NBC付费。事实上，关于Netflix快速的上升，最有意思的一个侧面是，同样在注意力争夺中受到根本性威胁的内容生产商，越来越多地将它们的内容卖给Netflix：这家流媒体公司拥有如此大规模的用户量，再加上内容购买能力也很强大，这让内容商根本不可能无视。

谷歌：谷歌的位置与Facebook类似：任何公司想要被潜在的客户与顾客发现，都无可选择地只能服从这家搜索公司的指挥棒——不管是清理可疑的SEO、让他们的网页更加移动友好，或者适应“移动页面加速”项目要求。一些出版商时不时纠集起来，试图去挑战这个搜索巨人的影响力，结果短短几周内就发现流量成大坑，只好又“爬”回来了。现实是：大多数人通过谷歌发现大多数网页——这意味着谷歌得以对网上发号施令——然后可以卖最贵的广告出去。

对以上四家公司来说，都有一个清晰的模式：每一家都在它们所在领域里不同程度地控制着用户的入口。这种对用户入口的控制力延伸出来，每家公司就获取了凌驾于——那些真正在为它们出售的“商品”做“供给”的商家之上的权力，不管这些商品是内容、商品、视频或者人身保险。

FANG是如何创立的

同时，FANG公司的创立亦有诸多相似之处，特别是关于它们如何撬动之前已有的资源方面：

Facebook：Facebook一开始并不是为世界发布的，它一开始只是在哈佛大学发布的。换句话说，Facebook是在一个已有的网络——总而言之，是一个已有的基础设施——上去开启自己历史的。扎克伯格所增加的不过是一个更有效率与令人愉快的入口，通过它我们可以与网络连接。

亚马逊：亚马逊的源起也是同样的卑微。这家公司一开始只是卖书，连存货都没有；当订单来了的时候，亚马逊才从已有的图书渠道商那去要货，然后用已有的快递服务打包发到终端用户那。杰夫·贝索斯与团队所增加的入口为用户提供的选择，比任何线下书商更加丰富，成本也更低。一旦你在亚马逊上买过书，你为什么还要在其他地方买呢？

Netflix：Netflix也是基于已有的资产发展起来的——即现成的DVD碟片以及美国邮政服务，给用户提供的福利类似亚马逊——一个广泛的选择、以及送货上门服务。它花了一年的时间去弄明白订阅模式，该模式意味着为重度用户提供更低的价值、也减轻了某些方面的压力——比如用户滞纳金。逐渐的，Netflix成为越来越多顾客娱乐的入口。

谷歌：谷歌起初并没有通过其搜索引擎创建任何网页，一开始也没有打造获取这些网页的手段（如浏览器），而是基于对链接而非内容的算法，它为用户获取所寻找的内容提供了一个惊人有效的方法，自然而然成为大家在网络上寻找任何事物的第一站。

无一例外地，FANG公司都并没有在它们各自的生态里创建出最有价值的内容，它们只是让这些内容更容易被消费者或用户所获取，所以用户逐渐就通过FANG公司的主页来发现内容。如此一来，再加上互联网让渠道免费，这就意味着FANG以它们的方式前所未有地获取了更大的权力，也有了变现的更多可能。

FANG与聚合理论

去年七月份，我曾经在《Netflix与诱人利润》一文中，对这种权力与货币化潜力的转移的理论基础进行了描述。由于拥有了消费者入口——首选的必经之路——FANG公司得以在它们的领域里将其供应商组件化与商品化，不管它们是出版商、商家、供货商还是内容生产者，或者任何需要在网络上被发现的个人。

随着时间推移，每家FANG公司可以利用它们对用户的占有，逐渐延伸它们所控制的领域，要么像亚马逊那样扩张它的品类，要么整合新的东西到它们之前的生态模块里（Facebook完全拥有了它自己的网络，Netflix创造了它自己的内容，谷歌靠把用户持续留在其体系里逐渐实现货币化）。所有这些步骤，在它们拥有用户关系之初都是可以预见的。

了解我的读者知道我在《聚合理论》一文里已总结了这个现象，但是某种意义上，我认为我选用的词——“理论”——对这个概念的表述得不够到位。“理论”听上去是抽象的、与真实世界缺乏联系的，而事实上，聚合理论不单单是一个非常现实的现象，而且它是可以对FANG公司连接起来进行整体性解读的一个话题。

而且，理解这些公司从何而起，以及它们如何成长还可以得出我上周在《汽车与未来》一文最后所说的建议：

那些寻求捣毁数十年、上百年老旧产业的创业公司应该注意：要耐心，要正确对待你的商业模式与核心用户群，等待互联网与移动互联网最终带给你的根本性改变。

四家FANG公司，每一个都以它们的方式进行技术性创新（特别是谷歌，它甚至被证明是一种规则），但是它们——恰如Uber——也不可思议地依赖于已经存在的产品与基础设施。它们现在或未来具备统治力的关键，是它们对顾客的接近性、出色的用户体验，以及在互联网之前绝对不可能有的商业模式。

注意，这几家公司没有一家是克里斯滕森（虎嗅译注：《颠覆式创新》作者）所说的“破坏者”——它们并没有提供低毛利但足够好的产品去吸引已被成熟公司过度服务的顾客（虎嗅译注：这是克里斯滕森的理论，他认为颠覆者一般是通过向消费者提供低毛利但足够用的产品还完成对现有成熟公司的颠覆）。甚至，它们作为“聚合器”，面向的是最优质顾客，并没有与现有公司竞争——至少在一开始是这样。事实上，现有公司还普遍受益于“聚合者”的存在——至少在一开始是这样（出版商受益于Facebook，商家受益于亚马逊，内容生产者受益于Netflix，所有商业都受益于谷歌）。只有当聚合者的用户基数发展到有压倒性地位，以至于不可避免地可以来压榨现有公司——特别是压榨到它们的利润率时，事情便开始起变化，而这事一旦开始，长期来讲便不可逆转。

所以，回到文章开头，克莱默先生，你所讲到的，不止是一个概念，是一种非常大的价值。