摘要：目前，英国电信公司这家电信行业的巨头已经改革了其IT架构，使其变得更加灵活，以便满足企业客户不断变化的需求。当我们拜访英国电信公司（BT）首席信息官科林·李斯的办公室对其进行采访时，发现其办公室的墙壁上贴满了各种笔记、图表和列表。满眼望去，看起来就如同一个复杂的烂摊子。而对于李斯而言，满墙的各种便条贴士恰恰是对于该公司技术策略的一个很好的磨练。

“我是一名工程师出身，所以我在工作范围界定方面花了很多的时间。”他说。“满墙的这些便条都是我在过去的两年里所一直在经手的所有的项目，我期待着所有这些项目继续向前稳步推进。”

“我喜欢把人们聚在一起，充分的各抒已见，并把他们的这些想法和建议写下来。一年半后，我会回头再来看看贴在墙上的他们曾经的所言所感，以验证我的团队成员们的工作是否忠实于他们原来的想法。”

在英国电信公司CIO的这个职位上工作了两年后，李斯开始得以回顾他在过去所广泛收集的手下员工们对于BT业务所提出的计划和战略的进展情况，该公司主要负责为英国的企业用户提供网络和通信服务。他创造了一款平台，以改善该公司服务的交付，并期望在此期间能够使得该公司的技术战略和他个人的职业生涯都能够迈上新的台阶。

李斯在其青年时期就加入了BT。彼时，他就读于贝尔法斯特女王大学，并开始作为一名实习软件工程师。在接下来的十多年里，他担任过各种各样的职务，并逐步开始负责该公司整个软件开发团队的运行。

“我是通过老派的方式学会了我过去所掌握的知识的。”他说，这也反映在了他的早期经历里面。 “在贝尔法斯特女王大学的学习为我提供了很好的工程知识方面的背景。尽早开始测试，并最终完成全部代码的测试，而在有经验的调教下，会让您成长得更快。这是学习IT专业的一个很好的方式。”

李斯最终成为平台主管，并负责管理该公司分别设在贝尔法斯特、伊普斯威奇和印度的共计约300名开发人员的团队。该团队主要负责英国电信网络的软件管理，包括配置、安全保护和监控等关键领域。

李斯在过去十年的工作经历使得他得以接触到一系列广泛的相关工作领域。李斯曾负责管理该公司在英国的语音光纤项目;而在旧金山短暂工作了一段时间后，他开始领导SmartTalk应用程序研发项目，该款应用程序使客户可以通过Wi-Fi连接的移动设备打电话，即BT公司的家庭通话计划。

而在担任BT公司创新与设计部门语音主管期间，他主要负责BT语音平台的交付、架构和客户体验。两年后的2013年，李斯被升任为BT公司业务部门CIO，虽然他曾申请过该职位，但他其实从没有想到会真正得到该职位。作为一名工程师，而不是以业务为重点的 IT领导者，他认为仅是面试都将是一次宝贵的学习经验，而不是通向企业高层的路径。

“彼时，其他的CIO候选人都将自己描述为一名企业经营者。”他说。“我去参加面试时没有任何心理负担，并告诉彼时面试的英国电信公司零售总裁加文·帕特森说，我只是一名工程师，将挑战产品团队，营销团队，并推动整个公司技术的发展。原来这正是他想要的，最终我得到了这份工作。”

使用灵活的方法来固定关系，并交付业务成果

如今，两年过去了，李斯已然非常享受担任CIO所面临的各种挑战。 “这是一个非常有趣的职位。”他说。 “BT业务已构建IT架构五年了，该工程曾经是个大难题。迫切需要有人来帮助解决这个问题。经过五年的出师不利，该工程项目不得不进行排序 ——而我则准确地知道我需要做什么。”

第一项任务便是修复关系，李斯说。公司的业务团队负责服务于客户，而负责搭建架构堆栈的技术团队则已经落后了。IT堆栈的搭建是适合来自英国电信监管机构Ofcom的更广泛的管理要求的，而业务团队已经开始向技术部门提出越来越具有挑战性的要求。

“我只是把人们聚在一起，让他们畅所欲言。”李斯说，当他谈到对部门间破碎关系修复的现实策略时表示。他说，该公司的业务团队和技术团队对于有IT堆栈不同的计划。李斯寻找到了二者的交集，并创造了一个拥有一系列结果的单一的战略计划。该计划得到了业务和技术团队的认可，并开始共同致力于这项计划和一组定期性的进展回顾。

李斯严格考核项目成果，并制定了一套专业的责任制度。他推动公司内部的问责制，使用灵活的方法把重点放在他的团队如何研发出200款在堆栈中的应用程序。而不是将重点瞄准 在提供数百项修改(而且往往失败)方面，采用该方法，李斯的团队为业务部门提供了有针对性，且具有可操作性的成果。

“在CIO群体中，有太多太多关于IT灵活敏捷性话题的探讨，但其实在实际应用中会有很大的不同，特别是当涉及到大规模的研发方面时。”他说。“而我自认为自己在贝尔法斯特的学习则为此提供了相当大的帮助。早在1997年时，IT灵活敏捷性还是一个尚不存在的术语，但事实上，我们彼时所做的一切都涉及到了自动化测试、配置管理和部署。”

自李斯走马上任该公司CIO的两年后，他所主导的一系列工作开始初见成效：李斯所采用的三管齐下的变更管理办法——包括了改善企业内部各团队间的关系、现实状况和明确责任制，这套方法为BT业务带来了巨大的好处。除了让该公司符合Ofcom的相关监管要求之外，堆栈的最新版本还为该公司的销售代理们提供了工作流。当其工作人员与客户交流时，一个基于Web的界面将通过潜在的销售指导代理商。

这使得对于新加入的销售代理的能力培训时间已经从几个月削减到了五周。由于该系统更易于使用，销售代理们也可以在通话过程中添加新的服务和产品。

“销售代理的电话无需再在多个部门之间转接，代理商可以通过单点联系，使得处理客户查询变得更容易。”李斯说道。“底层协议栈允许一名代理来处理多个订单、计费和服务管理。”

吸取经验教训，以便服务更广泛的受众

随着IT基础设施已经到位，李斯说，他个人在BT的工作重心开始转移。该公司共计有大约850000家客户，其中大部分都是中小型企业(SMB)，这些企业的需求是通过企业堆栈管理。该公司还有9000家客户属于大型企业，而这些企业则有着更多的更大的具体要求，包括要求联络中心或大规模的网络连接。

“我现在不得不将大部分精力花在为这些大客户建立一个堆栈方面。”李斯说道。 “我会尽量充分吸取我们在过去的12至18个月所学到的经验教训。该项真对我们的中小企业客户的协议栈使我们能够推出一系列新产品。这相当令人兴奋，因为缺乏堆栈方面的进步，使得该业务项目已经被砍五年了。现在，我们要继续前进，并确保整个BT业务顺利运行。”

李斯说，随着其不断开发出新的产品，该公司目前正处在一个转折点上。BT业务正在从旧式的宽带和公共交换数据网络产品转移到以云计算为基础的服务。在过去的12个月中，该公司已经推出了语音和电话方面的按需产品。而在这项转移到基于云的服务的过渡过程中，李斯和他的团队必须同时支持代理商和消费者。

“到目前为止，这一切的进展都还蛮顺利的。”他补充说，该公司一直专注于一项大型的培训活动。李斯提供培训支持材料，包括教育和最佳实践方案案例。他采取了一种新的方法来实施训练，并在贝尔法斯特设立了一间专门的办公室。李斯和他的资深同事们共同接听电话，精心设计流程，以保证系统的正常工作。

“我们已经通过使用这个流程在我们的新协议栈来推动业务需求，”他说。“让业务和技术团队通力合作需要大量的耐心。我看到很多公司在一项新的IT协议栈上花费了数百万英镑，让技术部门忙得死去活来，最后却发现该系统不能满足业务的需要。”

总之，李斯使用迭代的方法，获得了客户和业务部门的反馈，进而得以帮助他们开发出最好的技术。“再次强调，这是关于试图采用灵活、简单的原则，并将这些IT方法应用到大型电信行业的企业界。”他说。

走出去，分享最佳实践经验

相关的改革并不仅仅只是局限于企业内部的业务流程，李斯说。他的角色也在发生着变化。他的老板格雷厄姆·萨瑟兰希望他能够承担更多面向企业外部的角色。李斯说，他花了很多时间参加了一系列的外部讲座活动。他一向都是非常热衷于接受各种挑战的。不像他的一些更多以业务为重点的CIO同行，李斯有着大量关于近期实施大型IT项目方面的知识，而这恰恰是其他IT领导者都热衷于学习的内容。

“我已经采取了，我学到的东西在过去的两年中，我用这些作为个案研究，”他说。 “今天，我就将接待两位来自蓝筹公司的CIO，他们将与我探讨他们所在企业的传统IT问题，以及如何处理信息和安全。我发现，当我与我的同行们交流时，我们有很多可谈的话题。我们互相交心，彼此学习，这有助于创造很好的对话。”

李斯在未来12至24个月的目标是帮助BT业务构建平台，并提供各项IT相关研发服务。他的目的是继续他的旅程，生长为一名更对外的CIO。为此，英国电信公司特别为他聘请了领导培训教练。

李斯承认他有时不得不纠结于一些技术细节。但他说，领导培训教练帮助他把工作做得最好，而他总是希望获得更多的信息。“我想帮助我们的蓝筹客户，同时我也想从他们身上学习。”他说。“毕竟，分享知识是有用的。”