一年多前，当Shannon Gath在AMAG制药公司担任技术总监时，该公司正处于一个企业级的数字化转型之中。她和她的商业合作伙伴的第一个行动就是停止了一项数百万美元的数据管理和分析技术投资。这项投资旨在简化客户数据，帮助公司更好地了解客户环境，并带来新的客户产品。
尽管该项目的意图是明确的，“但对我们来说，就我们目前的组织规模而言，这并不是一个正确的投资，”位于马萨诸塞州沃尔瑟姆市的公司副总裁兼技术主管Gath说。他们真正需要寻找的大多数核心功能已经存在于当前的平台当中，并且可以通过升级来实现。
这一停顿让Gath能够围绕项目引入更多的治理，并询问关键领导人“我们真的想在这个时候进行那样的投资吗?”或者我们是否可以用增量投资来解决80%的问题，然后在以后的某个时间点重新进行评估吗?还有其他问题需要用这些预算资金来解决吗?最终他们同意了她的评估。
Gath说:“我相信有意义的创新，应该是一种非常深思熟虑和有目的的创新。”对此，她并不孤单。
如今，“数字化转型”一词常常会在这场大规模的组织变革中遭受数字转型反对者的嘲笑。
这个词对不同的人来说有着不同的含义。对于营销人员而言，一切都将从销售人员转向网络销售和移动销售。对于油气行业或物流公司来说，这意味着将其供应链和生产设施数字化，或将分析技术引入运营--快速创新的压力正在加大。在任何组织中，试图准确地确定目标和定义成功往往会导致沟通失误或失败。像通用电气这样的大公司已经在企业范围的数字化转型工作中遇到了麻烦。
许多组织都在关注这一点，许多首席信息官也在反对“破坏”式的数字化转型。
总部位于特拉华州威尔明顿的非营利性教学卫生系统Christiana Care Health System的首席信息官兼创新与战略发展高级副总裁Randy Gaboriault表示:“‘破坏式’的变革更像是一种领导责任，一种试图推动企业尽快改变发展轨迹的雄心勃勃的力量，但没有对现实进行实实在在的考量。创新的整个概念实际上是一种变革的实践。”
Forrester Research的副总裁兼首席分析师Brian Hopkins表示，约三分之二的参与数字化转型的公司告诉Forrester Research，这些努力不仅涉及整个企业，而且是涉及董事会层面的，不应仅针对营销、销售或工程部门。此外，21%的组织将他们的转型描述为了“已经完成”。
“而随着他们的进步，这些组织最终意识到这不是一个能够一劳永逸的项目。你永远都不可能停止数字化。这是一条你只要踏上就需要永远走下去的道路，”Hopkins说。许多首席信息官在他们能够控制的数字创新领域已经转向了一种更加慎重和深思熟虑的方式。
根据Forrester的数据，虽然56%的公司正在转型，但它们的投资水平和转型范围仍然很小。例如，只有34%的银行和保险公司在努力改变营销方式，只有45%的公司在改变客户服务--考虑到消费者对移动设备的大量使用，这非常令人惊讶。
在这里，几位企业领导者描述了他们的转型历程，分享了他们在转型以实现正确方法方面的经验教训。
创新不是唯一目标
加州生命与健康保险公司Blue Shield于2017年开始进行数字化转型，其混合方式既不是爆炸式也不是增量式的。“我们做了一个介于两者之间的选择，”高级副总裁兼首席信息官Michael Mathias表示。“我们希望尽快地采取行动，但不要让整个组织感到压力。”
该保险公司的转型包括在2019年底前将所有的保单登记、理赔和支付实现数字化。当Mathias和他的团队意识到这个过程所涉及的范围有多么普遍并且压力巨大时，原本2到3个月的计划变成了6到8个月。Mathias表示:“我们不仅需要带上高管团队，还需要带上整个组织。我们意识到，我们需要更好地为人们规划这方面的工作，真正明确成功是什么样子的，承诺能够实现的东西，并做好规划。我们的目标不是创建另一个项目，而是让它成为我们DNA中的一部分，并向前发展。”
Mathias花了几个月的时间来进行“一次又一次的迭代，并与团队中的一部分人和CEO坐在一起，讨论并弄清楚什么是成功，我们需要什么样的角色，以及这些角色所需要承担的责任，”他说。
一旦企业步入了正轨，Mathias的团队就可以加快实施的步伐，包括在2019年8月之前实现索赔流程的数字化，并在2019年10月之前实现新的登记流程。总而言之，这家保险公司排名前六的价值流已经列出了计划在2019年底前完成的里程碑或工作计划。
“在(数字化转型)方面，没有哪家公司能面面俱到”他说。“规划是如此重要，有了它，才能让人们明白为什么以及如何去做--这将有助于你获得成功，”无论最后需要多长时间。
将创新从组织中分离出来
一些行业的观察人士认为，通用电气数字化转型失败的部分原因在于，该公司未能将创新部门从众多部门的需求当中分离出来。
“让GE Digital成为自己单独的一个业务部门是朝着正确方向迈出的一步，但它同时也继承了GE Software的角色和责任。数字化转型计划的实施不需要成千上万的人。他们需要一个消耗的时间和金钱都很少的小团队，”产品开发公司Applico的创始人兼首席执行官Alex Moazed写道。
Christiana Care Health System通过将其创新试验与传统业务分离，推进了其转型战略。该组织通过组织一个由医生、护士和药学专家组成的小团体来开展虚拟护理的实践，他们可以在任何传统实践之外的领域更快地适应、学习和扩大规模，而不用担心失败。
当患者想要去看医生时，他们可以通过视频聊天来安排一次虚拟的拜访，首先是一位能开药方的执业护士。如果需要的话，医生可以接到电话，或者也可以把病人转到附近的紧急护理中心，并预先登记以缩短就诊时间。
从虚拟护理的实践到首次推出，这一过程只历时了10个月。“我们的目标不是这项计划的成功或失败，而是我们能以多快的速度进行学习，”Gaboriault说。 我们频繁的沟通，我们不知道这是否会成功;这是实验性的。作为参与者，你的成功取决于你能以多快的速度帮助组织学习。如果它不起作用，就让我们尽快地解决它。如果它确实有效，你需要知道究竟是什么在起作用?我们想了解这个新模型能够支持多少患者。平均每个初级保健医生可能有1，500至2，500个患者。他说:“如果你能立即将这一比例扩大到30%或5倍以上时，你就真的可以在医疗保健问题上扭转局面了。”
在对一项创新进行任何投资之前，Gaboriault提出了一系列关于如何获取创新资源的问题:我们现有的战略解决方案能否实现创新?它是否是我们的战略合作伙伴的能力，如我们的电子健康记录平台，ERP平台，生产力平台，云平台?如果没有，是否在他们的路线图上?如果没有，是否有合作机会将其一起推向市场?如果没有，那么市场上谁已经解决了这个问题?如果市场上还没有合适的解决方案，我们是否需要内部开发这个解决方案?
尽管创新可能很快发生，但医疗行业的战略规划可能需要数年时间。Christiana Care的应用创新小组着眼于颠覆性的技术以及它对医疗保健行业的未来影响力。
“我们试着把眼光放远至7到8年，这样他们就能考虑未来的状况”，这是一个合适的远离，Gaboriault说。“然后我们从那里再往后看。为了在五年内做好准备，我们必须在两到三年前就开始培养这种能力，而在那之前的一到两年，你又要怎么做，周而复始。因此，我们必须考虑一些可能在五年内还不会出现的情况，这样才能做好这项工作。”
通过治理实现有意义的创新
AMAG Pharmaceuticals的Shannon Gath表示，对于任何有意义的创新来说，正确的治理是成功的一半。
“你需要有一位可靠的思想领袖，他能够透过企业的视角来看待问题。”她说。“你需要让公司所有的职能领域都能得到真正的体现，这样你就能明白，对于每一美元来说，将它花在公司的哪个地方才能获得最高的价值。”
Gath说，公司需要一个跨职能的管理机构，具有“理性的思维和统一的指挥”，而不是让技术组织以自己的利益为重，或者让业务部门只是单纯地给出需求。一旦决定时，“就意味着你们都在朝着同一个方向划船，而且没有回头路。否则，你就无法足够快地做出改变，也无法足够快地实现收益。”
她说，强有力的治理也确保了吱吱作响的车轮不会引起所有人的注意。Gath要求提交融资请求的人回答四个关键问题:描述他们试图解决的问题，定义我们可以从投资中预期的可以实际得到的价值，概述风险，并列出估计成本。
“为每个机会都做到这一点，那么你至少可以管控风险并获得可预期的收益。这也有助于推动问责制。”
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