这可能是IT领域最艰难的工作，也可能是最有回报的工作。承担一个有问题的IT部门不是一个胆小的人能够胜任的。修复损坏的东西以及恢复秩序需要大量的时间和精力。如果你成功了，你就会被称赞为英雄。而如果你失败了，你的失败也可能会困扰你未来几年的职业生涯。
让一个出轨的IT部门重回正轨，需要坚持不懈，并制定一个以成功为中心的行动计划。以下七个步骤将帮助你开始。
1.评估IT支持业务目标的能力
评估继承的IT部门与业务战略和目标的一致性是重建IT的重要第一步。“在当今这个日益数字化的世界中，IT在支持商业战略方面发挥着关键作用，”IT管理咨询公司Pace Harmon的总经理Rahul Singh说。
确保与业务目标保持一致是将IT视为战略业务伙伴的必要条件。“与业务打交道将有助于发现什么是有效的，什么是无效的，从而确定最紧迫的挑战以及问题的深度，”Singh解释说。
新领导还必须评估IT部门在当前状态下是否有能力提供运营的稳定性。Singh指出：“当‘把灯开着'是一个问题时，就很难被视为战略伙伴。”。
2.稳定局势
修理一艘仍在下沉的船是不可能的。“新的IT领导者必须采取行动来稳定任何可能扰乱业务运营的不可靠技术，”管理咨询公司West Monroe Partners的首席信息官Alberto Ruocco说。“新的IT领导者的首要任务应该是确保技术基础架构和应用程序的可用并可靠。”
软件工程和开发服务提供商Qentelli的副总裁兼创新主管Vishnu Nallani说，有必要了解是IT部门的哪些领域导致了这些问题，并采用公正的数据驱动方法来做出纠正性的决策。“一旦创建了可操作的项目列表，经理就应该优先考虑那些能够创造最大价值的行动。”
Singh建议评估当前IT团队设定目标和交付积极成果的能力。“这包括坦率地讨论什么是有效的，以及与人、流程、技术和底层结构之间存在的挑战，”他解释说。
3.精确定位和根除功能性障碍
在试图重建一个功能失调的IT部门之前，了解问题的来源和程度是非常重要的。“问题不一定出在IT部门，而是由于缺乏可见性和优先级，”网络安全公司Balbix的首席技术官Vinay Sridhara评论道。“IT团队希望做正确的事情，但是如果他们没有明确的优先级，并且不确定漏洞在哪里，那么团队如何才能看到应该关注哪些问题呢?”
薄弱的安全性常常是IT部门功能失调的信号，这会让关键的私人信息落入网络罪犯手中。在尝试部门重建之前，新的IT主管应该努力获得对所有资产的可见性，包括内部资源、云和移动资源。“然后必须持续分析每项资产在数百种攻击媒介中的风险，包括配置错误的数据库或是来自员工的薄弱登录凭证，”Sridhara说。“有了这种可见性，IT经理便可以深入了解其组织防御中的弱点，这将有助于经理确定补救措施的优先级并推动补救行动。”
一旦功能障碍的来源被揭示和完全理解了，并且团队已经步调一致，计划阶段就可以开始了。“从你的战略计划开始，然后扩展到你的组织模式、变革管理计划、运营模式和沟通计划，”IT管理咨询公司Abraic的IT总监Kim Walker建议。
4.分享见解
将所有相关的IT和业务负责人聚集在一起，进行一场旨在揭露不道德行为的激烈、直接的对话。创建一个安全的环境来共享、验证和讨论观察结果。“将团队聚合在一起，你将重写故事，”Walker说。“也可以考虑聘请一名外部辅导员，让您能够专注于会议。”
Walker建议，应该尽快建立融洽的关系。“通过积极的倾听、观察、边吃边喝、四处走动、寻找改进的机会，让你所有的感官都处于超负荷状态，”她补充道。记录可能出现的结果和主题。“这些员工正生活在功能失调之中，尽管有些人可以在混乱中茁壮成长，但大多数人却不是这样，他们会珍惜这条生命线，并希望它能带来更美好的明天，”Walker指出。
Walker建议该小组能够共同制定一份愿景声明和一份章程，描述该部门将如何前进。“让所有参与者都在这些文件上签名，”Walker说。“这可以强化承诺和支持。”
5.设定现实的目标
新的IT领导需要准确地确定和确认长期的部门成功应该是什么样的。决定并根据成功指标来采取行动是一项多方面的任务。“这需要与团队进行沟通，他们通常非常清楚需要做出什么改变，但却没有办法解决这些改变，”IT管理和网络安全服务公司Agio的IT管理执行董事Donato Lalla解释说。“这是一个机会，让他们了解整个部门的优势和痛点，从而更好的制定路线图。”
在流程方面，对成功的定义需要确定最有效的工作流和平台，以及发现不一致结果的根本原因。“这反过来又有助于获取关键数据点，这些数据点将有助于根据预先设计的确定性指标和关键绩效指标来衡量部门的成功--无论是每天、每周、每月还是每季度的，”Lalla说。
6.开始重建
IT和软件开发公司Globant的技术总监Gaston Fourcade建议，在启动重建过程时，新的IT领导者应该采取创新和程序化的方法。
“其中包括规划迁移和替换旧应用程序，以及解决不断发展的流程和功能，”他解释道。“IT经理应该对员工进行评估…并将他们定义为‘准备好了’、‘可培训的’或‘重要遗产’等不同类别。”通过利用留任员工的知识，同时增加拥有新的积极观点的新员工，开始建立新的团队。“经理应该训练每个人都开始学习新的技术和方法，让所有团队成员都在同一个页面上，”他建议道。
随着重建工作的推进，Fourcade还建议从功能和SLA的角度寻求对未来目标的清晰理解。“管理者必须设计他们的团队和流程，以符合未来的前景，围绕技术要求和流程应用提出问题，”他说。“IT经理应该从能力和治理的角度来设计他们的团队。”
与硬件、软件、服务和咨询组织的外部伙伴关系可以在IT重建过程中发挥宝贵的作用。“合作伙伴可以维持现有的系统，帮助IT经理腾出资源来开发新的团队，”Fourcade建议。
合作伙伴还可以帮助加快新的、更有能力的IT团队的发展。“IT经理必须决定他们想内包什么和外包什么，”Fourcade说。可靠的合作伙伴可以帮助提供弹性的资源分配、新团队的快速成长以及对最佳实践的洞察。“IT领导者应该依赖合作伙伴，同时保留治理和所有权，”他指出。
7.接受使命
哪里有失败和混乱，哪里就有机会，而且对于许多IT领导者来说，也有建立更好的东西所带来的内在乐趣。“重建过程会很有趣，但你必须做好工作准备，投入时间--尤其是在前期，”Singh说。
在与管理层就接管一个摇摇欲坠的IT部门进行初步对话时，衡量企业领导人是将IT视为一个战略的、有利于业务发展的合作伙伴，还是一个必要但非战略的成本中心，这一点很重要。“变革推动者想要驱动的价值;如果公司没有认识到IT的价值，成功将是具有挑战性的，不管当前的状态是正常的还是功能失调的，”Singh观察到。
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