虽然这一概念在理论上可能看起来很简单，但永久的需求和供应失衡、地缘政治不确定性、不可预见的流行病、持续的劳动力短缺和不断上升的通胀带来的复杂挑战，使得准确定位适应这些动态变量的最佳解决方案变得越来越具有挑战性。
此外，客户的需求模式及其预期处于不断变化的状态，横跨实体零售、全渠道和传统电子商务。从现在开始的五年后，需要建设的现实可能会截然不同，并在十年内经历戏剧性的变化。
那么，供应链领导者应该如何优化他们的供应链呢?
在当今的供应链格局中，不可否认的是，现实是全球性的，其特点是上下游功能都有一个错综复杂的依赖网络。供应链领导者不应只专注于网络设计的优化，而必须将重点转向在各自的供应链内建立敏捷性、弹性和必要的冗余。
敏捷性是一项基本品质，使其能够适应不稳定的客户需求模式。正如从这场大流行病中吸取的教训所强调的那样，恢复力对于驾驭我们供应链各部分中不可避免的挫折至关重要。此外，冗余性发挥着关键作用，因为客户期望的提高意味着任何网络中断都很容易侵蚀客户的信任，并导致留存率和流失率的波动，特别是考虑到他们有大量的替代选择。
有哪些具体的方法可以做到这一点?
公司应该通过明确定义与可量化的产出指标直接相关的目标来启动其战略规划。这些目标应该既是有形的，也是可衡量的，允许与公司内部运营的核心方面建立透明的联系。
为了说明这一点，请考虑这样一个场景：一家公司的目标是在一年内将当日送达渗透率从10%提高到30%。这一目标背后的驱动力是使购买频率激增8%，最终导致收入大幅增加1000万美元。这一目标的突出之处在于其鲜明的清晰性，确保每个利益相关者都了解其对客户体验和公司财务动态的影响，并实现与内部运营的直接关联。
此外，公司在确定其需求目标时应采用前瞻性的方法。例如，建立跨越5到7年的需求目标可以为供应链组织提供全景视图。它提供了对关键决策的洞察，例如规划特定劳动力能力的时间与立即采取行动的时间，例如投资于具有大量资本支出要求和18个月投产准备时间的高度自动化设施。
同时，对公司的库存流动和配售战略进行全面评估势在必行。这一战略应与库存目标、持有成本和库存周转率直接挂钩。库存的性质，无论是环境库存还是易腐烂库存，可能需要更详细、更全面的库存战略。
公司必须保持对其物理网络足迹的持续审查。这就需要审查他们是否有为未来几年规划的最佳设施数量。此外，应进一步审查这些设施的规模和机械装卸设备的能力。准备好扩展或收缩网络，同时保持探索第三方物流(3PL)或混合解决方案等替代方案的灵活性，仍然是构建网络灵活性的核心。
最后，在解决与劳工相关的问题时，公司应该摆脱过时的模式，冒险开发多才多艺的劳工战略。这涉及部署混合模式，该模式将内部助理与按需、可靠的后备劳动力池相结合。与劳动力相关的短缺是企业停工的根本原因，在自动化继续推进的同时，对人力的依赖将在未来很长一段时间内继续存在。值得注意的是，越来越多的初创公司现在提供灵活的劳动力池，在不同的公司之间运营，在需要时提供激增的能力，并赋予员工自主选择工作时间和地点的权利。这种方法为公司的劳动力注入了适应性和韧性，有效地缓解了劳动力短缺造成的干扰。
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