贾立峰，10年丰田IT管理经验，对精益IT管理有着深刻理解，撰文如下：

何为精益IT ?

其核心在于，IT 规划也罢，技术实现也罢，始终将IT 建设过程视作一个整体生产过程。通过过程的全面管理，杜绝无意义的投资，实现最为高效和合理的IT 建设成果。仔细分析一下IT 建设的过程，实质上和工业生产过程其实并无太大差别，如表1 所示。

成本角度：汽车生产企业的生产成本主要为直接材料(原材料，如钢铁、水、电、煤等)，直接人工(生产一线的员工工资)，制造成本(生产过程中的费用，如生产管理、电费等)，以及销售产品所发生的销售成本。而企业IT 建设中发生的成本种类基本上类似，但实质内容有所不同。

 环境角度：汽车企业生产主要在于从零件制造到生产流水线组装等流水作业。IT 建设实际上也是类似的流程式管理，比如，从分析企业战略，落实为IT 战略，形成IT 规划，再进行项目实施，直至项目上线后的运维和评价。

如上所述，生产和IT 建设其实追求的都是高效率。我们可以自然而然地想到是否可以将生产领域内的优秀管理方式应用在IT建设当中，而得到同样的管理收益呢?丰田生产方式(TPS)，也叫精益生产方式，其在生产领域内的成绩有目共睹。特别是作为流水线生产方式之后的革命性创新，重新改写了制造业。笔者基于对丰田生产方式的理解和多年的IT 工作经验，试图通过本文来和诸位探讨一下精益管理在IT 中的应用，也就是精益IT 的理论和实践。参考TPS，并结合IT 建设的基本特点，整理出如图1 所示的精益IT 基本模型。

在IT 建设的整个过程中，精益IT 通过不断实践“按需实施”和“监控”这两大理念，能够保持IT 战略和企业战略高度一致。其独创性体现在以下几个方面。

● 扩展性：由于精益 IT 涵盖了 IT 建设的各个阶段，因此每个阶段内已有的和最新的研究成果方法论都可以按其优势归并到精益IT 体系内，有助于精益IT 的实现。

● 全面性：这是一种管理思想和体系，描述了各种方法论之间的关系。由于解决了IT 建设各个要素之间的冲突和平衡，所以使得通盘考虑成为一种可能。而且不仅仅是IT 实现，组织管理和体系建设也都可以应用这种思想。

● 可理解：削减各个领域内的浪费，能够实现目标和结果的高度统一，便于推广和展开，形成组织的行动纲领。

● 可操作：在 IT 建设的每个阶段内，都可以通过实现精益 IT 的微循环，贯彻和实施精益IT，实现本阶段的理想输出。

精益IT 的两大支柱

精益IT 通过两大支柱，即按需实施和即时监控来保证：IT 整体建设过程中(从IT 战略到IT 优化)，按需平稳而有序地实施，保证建设成果符合战略规划;一旦发现过程中存在任何问题，及时采取调整策略，使建设过程回到正常轨道。

1. 按需实施

要想实现按需实施，则必须在IT 建设的每个环节，进行三个方面的观察。

● “向上看”：本环节要做的工作是不是上一个环节所提供的?

● “向下看”：看看本环节所做的工作是不是以下环节所需要的?

这就需要首先根据本环节工作内容进行后续环节工作的估算，然后再判断是否合理。

● “向周围看”：企业内外，IT内外，有没有客观环境和条件的变化，使得现在的工作仍有意义?

通过这三方面观察，使得IT 建设始终保持在对于企业来讲不多不少刚刚好的力度。

按需实施的目标应如图2 所示。

2. 即时监控

精益IT 的另外一个重要支柱是即时监控, 确保错误绝不带到下一个环节中。在问题发生后必须进行及时调整。如实施阶段费用超预算、进度超期;运维阶段系统功能闲置等，一旦出现这些情况就需要及时、快速地进行调整，如图3 所示。

精益IT，思想先行

首先，我们先来看一下IT 建设的过程。从IT 战略的提出到最终实现，应该有如图4 所示的一个完整流程，精益IT 贯穿在流程的每个步骤中。

图4 中的每个过程都是平整而有序的，每个环节都实现了上个环节的要求，产生了下个环节的结果。如前面分析所述，通过每个环节保持稳定的输入和输出，才能确保最后的IT 建设成果能够符合最初的用户期待和目标。如果每个环节都是随意而又无序的，则既不能完全实现(超出或不足)上个环节的要求，又不能输出下个环节所期待的结果(超出或不足)。这样累加到最后的结果当然是得不到所期待的输出，最终无法实现理想的IT。那么，在各个环节又是如何落实精益IT 的思想呢?

IT 战略阶段的应用

作为IT 建设的第一步，战略阶段的重要意义不言而喻。

按需实施在这一阶段体现为，只将企业最需要IT 支持的需求通过最合适的IT 战略来实现，“向上看”的含义是获取企业最需要IT 支持的业务战略。从实现企业战略的角度出发，IT 的支持只是一种手段。有时，通过诸如技术的革新、流程的改善和制度建设等非信息化手段可以实现的，就没有必要通过信息化来实现。“向下看”的含义在于制订最合适的IT 战略。比如是否能够制订可行的实施计划?是否具备实施这一计划的必要资源(时间、费用)，上线后是否有足够资源保证系统运维?上线后给用户带来的冲击是否能够接受，甚至是否能够反过来影响企业战略?“向周围看”则意味着要不断审视现阶段企业的客观环境，比如人员的知识水平、内部环境氛围、供应商的能力等，是否能够支持企业实施这样的IT 战略?

IT 规划阶段的应用

这一阶段的主要任务就是将战略转换成可行的精益工作计划。一旦IT 战略确定之后，在规划阶段，IT 部门将从IT 的角度对业务提供全方位的支持。IT 规划必须是既能够保证业务发展需求，但又不存在浪费的计划。

基于按需实施的理念，IT 战略规划与IT 业务规划的关系应当是，IT 规划与IT 战略必须完全匹配，IT 规划既不做无意义的扩展，也不擅自缩水企业的IT 战略。

向上看，企业的IT 规划是否符合企业IT 战略?

向下看，企业的IT 规划是否是项目实施能力所支持的、可行的?

向周围看，企业内外部环境、目前知识能力是否支持IT 规划等。

IT部门需要确保IT项目始终保持企业的核心价值链和核心竞争力。每年年初IT 部门都应对业务部门的战略发展方向进行分析，来调整这个计划。同时，根据业务发展情况和预算范围，取消、增加或调整IT项目的实施。通过这样不断的确认和必要的调整，始终保持IT 与业务的高度一致。按照精益IT 的思想，所有与业务战略不一致的IT 战略(不满足业务发展或超出企业实际需求)，都被认为是一种浪费，在IT 规划阶段都是必须要进行调整的对象。

IT 实施阶段的应用

这个阶段的主要工作就是将IT 规划以项目为单位进行落实。

在项目实施阶段，尤其要注意项目实施的5 个要素：进度、成本、范围、质量和风险, 如表2 所示。

根据精益IT 的理论，考虑IT 系统技术架构时，追求的绝对不是大系统、新技术，而是简单化、性价比。在项目实施过程中，会通过项目评审会和定期方针确认，来对项目的进展进行评价，并对未来推进方向进行评估。精益IT 强调，在实施阶段尤其注意杜绝不必要的浪费，保证资源的高效利用。

IT 运维阶段的应用

此阶段是通过对各种IT 成果的运用和维护，来切实发挥企业IT 建设成果的阶段。

向上看，注意IT 运维的范围不要超过IT 项目实施的内容，比如超出了项目本身及其相关成果物，扩大化或者缩小化。但是此阶段也要注意从业务宏观角度来实现运维的全面支持，不能过分强调仅对于实施项目的支持。

向下看，则需要着眼于IT 项目与用户体验的关系。用户需要什么样的服务，IT 运维团队就提供什么样的服务。提供用户不需要的IT 服务会带来运维成本的增加，而无法提供用户所需要的服务则会带来满意度的降低。

向周围看，则是需要观察周边环境，如成本、技术等变化对于运维工作的影响。

用户评价阶段的应用

该阶段是从用户视角去考虑IT 系统的应用情况。用户感受将直接影响企业IT 建设成果的评价(承前)，同时基于IT 建设的成果所带来的企业决策流程和信息的变化，修正企业战略，并进一步影响IT 战略(启后)。

向上看，需要注意用户感受的客观性和正确性。用户只应用IT 建设的成果，并对IT 建设的成果及其带来的影响进行评价，不简单地进行扩散评价和应用，否则很容易导致用户产生错误的输出，对下一个阶段产生影响。

向下看(循环接入IT 战略阶段的输入)，只把需要IT 支持的需求转化成企业的IT 战略。

向周围看，则需要审视在应用系统的过程中，公司内外部的变化。对内，是否系统流程已经不再适合业务流程?企业业务方向是否已经发生了变化等?对外，是否外部环境要求企业做出重大调整?总而言之，在这一阶段，企业用户必须正确评价IT 建设成果，并且基于此结果实现的企业流程和战略变化，来评估反馈先前的IT 战略。

精益IT 如何落地

一个新的管理思想和方法，要想在企业真正落地和实施，则必然会对企业原有的制度和流程造成一定冲击，也因此会受到来自企业内部员工从思想到行动的抗拒和反对。精益IT 的实施和应用也是如此。

CIO 作为实施精益IT 的总负责人，需要具备横向(具有决策和管控的管理能力)和纵向(对IT 本身和业务知识有丰富的经验)两种能力。横向需要保证在各个阶段能够充分获取信息，判断决策和实施调控措施(监控)。纵向则需要能够深入了解业务和IT 贡献点(保证IT 战略与企业战略的完美结合)，并保证IT 建设的顺利执行。特别是在新技术层出不穷的情况下，再加上IT 厂商们有意无意地推波助澜，CEO 们很容易有急功近利的想法，恨不得凭借技术平台，马上将利润提升N 个百分点。此时，正是CIO 们从精益IT 的角度出发，和CEO 们进行理性对话的时机。为了让精益IT 能够真正在IT 建设中得到落实，可以采用基于PDCA 的实现方式(如图5 所示)。

企业最需要的IT 就是最适合企业的IT，这种适合体现在合适的IT投资，合适的IT 功能。要做出这样的判断，则必须要考虑每一个IT 建设的环节和外部的环境。当CEO 们看到新技术带来的巨大商机时，也要考虑它可能带来的巨大风险。同样，当CEO 们竭力控制IT 预算时，也要考虑接受无法实现最低需求时可能导致的“人财两空”。在技术和概念炒作愈演愈烈的今天，CIO 们必须具有清醒的头脑，不做技术的奴隶，而是成为驾驭它的主人。在风起云涌的今天，越是在浮躁和憧憬并存的时候，CIO 们就越是需要冷静思索，规避思维惯性。现在，我们回到最初的那个疑问，CIO 们应该如何决策?精益IT 也许会是一个答案。

作者简介：

贾立峰，精益IT 理论创始人。在丰田中国工作10 年，从事IT 职业15 年。致力于企业信息化建设和精益IT 理论的普及，坚信信息化将改变中国和世界。近期主要关注信息经济学和IT 新技术的趋势。