未来是中国制造的黄金十年，但中国制造面对着很大问题，因为中国几乎没有自主研发，例如中国汽车行业80%的利润给了国外，只有15%到20%的利润是留在中国。中国制造某个阶段里实际上是低端制造。

因此，中国制造要变成中国创造，需要有核心价值，也就是提高研发价值。大家所谈的工业4.0的核心就是智能制造。

上图为：三花股份CIO叶根平

传统制造企业如何与互联网+进行有效联系，提升企业核心价值，三花股份CIO叶根平对此有着自己的思考。

一、 互联网+对传统企业意味着什么?意味着它既是一个技术成果，还是一种思维模式。

二、 互联网+时代里，CIO如何去做工作?首先是深度融合，其次是技术创新，并且不单单是技术创新，还包含了产品研发方面的创新以及服务创新。比如兰州的水污染事件，正常的商业模式是直接卖水，但某CEO考虑在IT工具支撑下，将单纯的卖水变成一种服务，比如净水机卖滤芯，这样这家企业将原来做水和制水产品，转变成了一个服务型企业。

解决两大问题

传统制造企业在向互联网+转型的过程中，叶根平建议，必须解决两个问题。第一是人的因素;第二对传统业务流程中所有信息不对称环节的替换、优化和重复。

人的因素主要是指CIO需要扭转观念，能体现自我价值，同时，能坚定立场与信心。包括三个层次

第一，真正扭转观念，避免嘴上讲业务，心里想IT方案。CIO在组织架构里担负着非常重要的作用，CIO做得好，CEO就跟得紧，CIO做得不好，CEO就没有概念，没有想法。CIO的 C是一种改变，将技术这个角色改变成综合性的人才。这种改变还体现在从纯讲技术变成讲业务，但很多CIO的真实表现却是嘴上跟业务部门讲业务、组织架构、流程，但心里想的是IT的解决方案。

第二，体现自我价值，坚信IT能够给企业带来机会。CIO要坚信IT能够给企业带来价值，让别人尊重你。

第三，不做买办，不做数据。不做买办，就是不被供应商忽悠; 不做数据，就是只记业务部门的需求，与业务部门一起设计业务。

此外，CIO需要对现有流程进行变换，就是对传统业务流程中所有信息不对称环节的替换、优化和重构。

替换：比如在三花以前是层层汇报报表，而现在的报表可直接给CEO，呈现今天的入额，销售额，库存额等等，每天可以分门别类呈报，完全改变了原来的模式。

优化：三花OA此前CEO曾经说不需要，但当不断优化后现在实现了在OA上的审批，已经无法扔掉。

重构：当机会来临地，CIO可以参与到关键业务的规划和重构。CIO应主动跟业务部门讨论业务，并且提供IT解决方案，便建立了重构的基础。三花在美国收购UCCB时，UCCB当时只有很简单的系统，收购方希望把这家公司尽快地纳入到三花的管控体系中，包括了产品质量，物流、采购、财务系统等，三花IT部门介入后，搭建起IT架构，实现了直接跟国内系统的对接。

重视三大方向

叶根平同时指出，CIO必须重视三大方向。

一是关键业务规划：当涉及到管控架构的时候，必须把IT作为关键要素。

二是数据作用凸显：注意数据建模，因为直接的数据无法看出价值，需要建模后呈现给关键部门和关键人。

三是互联网思维的CEO化：CEO本身具有卓越的思维，CIO需要在互联网思维方面给过建议，给他介绍一些目前行业新的东西，新的思维模式。