突然想起一句话：你若是爱他，让他做O2O；你若是恨他，让他做O2O。

没有任何一次转型会如此多姿多彩，O2O项目在企业里面引动了到底怎么样的地震？

你可能都没有意识到，O2O会让企业的组织结构一下子面临前所未有的变革，而这种变革是致命的、一无反顾的，但凡犹犹豫豫的变革都死在了沙滩上。

最多接手企业O2O项目的，是电商部门。电子商务是online，似乎是名正言顺。然后，线上的操作手法和对线下业务的不理解，以及线上与线下利益的冲突，往往是电子商务部门所不能协调的，更多的情况是电商部门死在被背后线下所冲击的路上。所以，但凡将O2O项目称呼为XX电商的，一定会死掉的。叶老师不吓唬你。

再一个比较多的是网络运营部门，从网络运营和新媒体运营部门延伸的，因为O2O往往会跟微信二维码结合，而微信公众号的运营又是一个基础，所以负责微信运营的网络运营部近水楼台的成为O2O的相关责任部门。可惜的是，只有微信二维码撑不起来O2O，而且只做微信活动或者线上活动，他们很难撬动线下的资源和融合。

在一些大型企业，很喜欢将O2O项目赋予到总裁办或者战略规划部。看起来作为总裁一把手工程，放到这些部门比较合适，但问题在于这些部门毕竟是职能部门，不是一线业务部门，无论是线下传统业务还是线上微信运营，都不是他们的强项，没有直接的手感，O2O不是战略模式，而是要与业务紧密融合的。

然后，很多企业开始考虑成立O2O事业部，有副总裁等角色兼任O2O事业部总经理。但这个情况有很大差别，首先副总裁原来主管哪一块？可以调动哪些资源？大老板的支持力度如何？有没有空降兵进来？给O2O事业部的KPI指标是什么？这样一拨拉，立马各种复杂情况就出来了。

再有，有的企业的O2O项目，突出线下，所以以销售部门作为O2O的主要负责部门。销售部门来驱动O2O，有好处是可以更多的盘活线下资源，劣势是容易考虑增量效果，没有线上经营思维，轻易不想打破传统的平衡。

如果是渠道分销模式的企业，也有以渠道部门来切入O2O。这个时候很凶险，为什么呢？一不小心，有的渠道容易做成通过O2O干掉渠道直达消费者，这直接相当于自杀。而扶持渠道终端进行O2O转型，渠道管理部门容易没有耐心，习惯管理和控制，而缺乏服务意识。

再比较常见的是，企业以物流部门来切入O2O。物流是O2O的环节之一，但问题在于物流不是O2O的全部或者必要条件。物流部门可能并不属于零售业务，并不了解消费者需求，只考虑物流送达闭环的O2O，基本上是闭门造车。

最后呢，当然最后的是一些企业成立了一家新的互联网公司，做新的互联网品牌的产品，建立一个纯粹的新的O2O公司。对于这种尝试，叶老师不鼓励也不反对，原因留个课后作业，你们觉得为什么呢？