O2O转型变革的一个核心问题是人的意识转变。这个问题，也是总裁一把手所必须关注和推动的，缺了自上而下的推动也是很难实现。

传统企业的潜在意识是以交易和订单为核心，大部分的思路都围绕产品销售、业绩，即使有互联网的想法，也是电子商务的交易、带来的销售业绩等等。但这种传统的意识，恰恰是O2O最大的障碍。

O2O转型变革需要能够转变意识到以人为本，关注融合线上线下的客户体验而非仅仅是交易，进一步要关注服务、粉丝、社区互动等等，一些以人的信任关系为主而不是以交易订单为主的东西。

首先第一位的就是老板转型，大老板要有这个意识，他能够意识到以人为本，能够意识到O2O不是对销售业绩的增量而是强调客户体验和持续的信任关系，只有这样，每周的高管例会上，老板不会天天盯着O2O的增量业绩，而是看O2O的体验和关系强度。否则，大老板的业绩意识，会像指挥棒一样，把O2O转型逐渐扼杀在摇篮中。

还有，操盘人一定要有清晰的认识和强大的操盘能力。这个意识，不仅仅是策略方面，还包括框架、业务模式等方面围绕人的转变，组织结构的调整配备、业务场景的设计、客户体验的优化、技术系统的支撑等等，都要有清晰的思路，有清晰的O2O的意识。

进一步讲，IT人员也要转变意识。做了十几年企业传统业务的支撑系统，突然来做O2O的支撑，对社交互动、移动互联、二维码等等的理解不深刻，稍微一讨论又转回到了传统线下的那些交易系统、CRM系统、ERP系统、终端营销系统上了。这时候，IT人员一定要尽快转变意识，或者让更年轻的新新人类参与进来，否则你会成为O2O转型的阻力和障碍，而不是有效的支撑。

同样，在操盘人下面的管理人员和运营人员也需要转变。因为一个操盘人下面可能会有网络部门、传统线下部门等等，这时候虽然操盘人是一个统一的融合线上线下的意识，但是各个部门的人却是各自为战，网络的只有线上活动意识，线下的只有线下活动意识，却最终走偏了。所以你要考虑，把他们合并到一起？还是打散扁平化？或者其他的模式？

而分销最后的一个环节是渠道终端的意识。这个包括代理商老板、终端店长和导购，他们能够意识到O2O是以用户体验为主，以线下活动场景为主，利用新技术和移动互联来有效盘活线下客户和粉丝互动，然后进一步建立起他们的全渠道意识和线上线下融合的意识，并能够学会用有效的工具来支撑辅助。

作为业务闭环的最后一个环节：服务人员和交付人员，也需要加强O2O的意识。因为从交易角度，服务和交付已经是最后一环，而在O2O场景中，服务和交付往往是一些O2O场景的始点，通过服务体验或者交付接触点，触发新的O2O场景，所以要加强O2O的主力意识。

其实，如果仔细来分析，O2O转型变革设计到的意识转变，是每个人的事情。所以我们经常说，O2O不是一个部门或者一个领导的事儿，而是全员转型。全员转型，需要有决心！一旦下定决心，有哪一个跟不上了，就需要考虑是上进跑两步还是请出去？