年末年初，又进入企业的“规划季节”，“向互联网转型”已经成为很多传统企业战略规划中的核心。企业在转型过程中面临定位、营销等方方面面的问题，IT规划当然也是最核心的问题之一。

随着互联网的发展，尤其是移动互联网发展所带来的在线教育的兴起，让我们感觉到了行业被颠覆的危机。

与其等死，不如“找死”，所以我们一直进行的管理变革开始朝向互联网的方向转型。我们原有的需要电脑连线下载的产品逐渐发展成为家庭应用的移动互联终端设备，三年前产品具备了Wi-Fi功能，今年开始，还会朝3G方向发展，更加移动和便携。所以我们的互联网转型需要的不仅仅是IT系统的互联网化，更需要产品设计的互联网思维，软件App化，导入敏捷的研发模式和互联网运营机制，再配合互联网技术的基础建设。

突破大而全的传统思维窠臼，从业务需求出发规划IT

IT规划务必与业务的变革紧密结合，要跟进战略和产品的发展方向。这也就意味着每上一个大的系统都不是仅仅从IT规划或导入IT系统入手，而是要先从改变老板，改变业务部门的观念入手。先让他们接受了变革的方向，才能开始做业务流程的梳理，最后才是IT的落地。如果单纯为IT而IT，效果绝对不好。

作为一个传统的消费电子产品制造公司也仅仅是一个传统的CIO，也是从ERP开始打基础，然后开始逐个系统的搭建。但说实在的，虽然一直跟大的厂商打交道，Oracle，IBM，微软等等，但以前一直有种被厂商绑架的感觉。因为它们没有针对我们行业的个性化产品和服务，有的只是大而全的系统，费了很大劲儿去架设系统，真正用到的功能不到十分之一，还会被升级所绑架，不得不持续购买服务费。

而最糟糕的是，很多系统实施完全是违背管理本质的，一股脑儿将大而全的功能通过一个个所谓的CRM，HRM，MES强加给企业，也不管企业是否会“消化不良”。纵观各类业界生态，疲惫不堪的业务部门好不容易适应各种系统，但很快这些系统又会变成僵化的应用。因为操作系统是变了，但管理模式没有任何变化，不是新瓶装旧酒，就是两张皮。有的业务部门甚至自建小系统绕着走，这是传统企业的IT风险。

因为广泛吸取各方面的经验教训，所以从MRPII转ERP的时候，我们就意识到必须先从管理变革开始，甚至我们在上系统前会先进行组织的变革，减少阻力，取得业务部门的认同。

体会最深的是MES系统。MES系统有很强大的制造过程管理机能，但它的问题在于太大，太全，管理太精细。虽然管得很全面，但却有80%的MES系统不能做到与企业实际的管理需求完全匹配。即便如此，MES对管理者尤其是决策者还是有很强的诱惑力。我也曾经被我们的制造总监逼着上MES，我们做了前期的调研和准备，也到了联想的工厂进行研修，但是最后，在充分了解后打了退堂鼓。

我们发现MES众多的统计数据对制造管理帮助非常有限，反而需要花费大量的人力和物力去维护、统计和分析，所以他就将MES给停掉了！他们尝试结合六西格玛的提案管理项目，根据项目需求重新设计需要统计的数据，这样的工作量很小，根本用不着那么大的MES！

这个案例给的启发很大，再结合我们对联想等工厂的学习，我们总结提出：管理的本质是相通的，任何业务面，一个时期只能有一个管理重点。不如用QSC的手法，先找出最需要解决的问题，解决之后再攻下一个。(QSC是一种品质管控手法，就是把所有问题列出来，先解决前三项，每次都只解决前三项，周期性滚动。)后来我说服了制造总监，我们没有上MES，但通过一个个的管理优化项目同样达成甚至超出了他对业务效益和效果的期望。

互联网IT规划与传统IT规划的不同

传统的IT系统基本是封闭式，大而全的，一次性实施，可以说是“上了贼船就下不来”，换IT系统的代价很大。而互联网的产品都是开源的，分布式的，都是搭积木式的一点点根据实际需要建起来的，且更换的代价很小，可以很方便的切换。

因而产品发展的需要，搭建了云平台，IaaS是基础，大家都逃不掉，BPG机房，虚拟化。我们公司今年已经开始进行互联网运营促销活动了，实现了这个转变，然后再向大数据的方向发展。

关于大数据应用，我们的转型才进行一年，基础还很薄弱，但在稳步进行中。其实数据量不大的时候，我们是用BIEE来进行消费者数据分析的，数据应用的关键其实在于业务建模，有些数据不需要太高深的技术就能拿到，但关键在于业务应用的协同。

比较认同互联网三段论：IaaS、PaaS和SaaS。我也曾经跟云计算和大数据领域的一些专家交流过，他们提到，很多企业是先根据业务需求做了SaaS的部份，随着业务复杂了，就不得不考虑PaaS平台和中间件的建设。后来我发现我们也是沿着这条路在走，永远业务先开始，有了需求，IT再识别和规划。其实互联网IT规划最关键的就是PaaS部份的建设，去年我们请专家诊断后，先识别出两个PaaS项目：用户统一登录(产品、论坛和APP的整合入口)和用户数据管理平台即大数据的建设，今年针对互联网运营也会开始新的PaaS项目建设。

管理的本质是持续优化改进

无论是针对企业的互联网转型，还是传统的ERP管理，我们一直把系统上线当作起点。虽然上线前已经进行了大量的流程梳理，但上线后仍然需要继续进行持续的优化。经过跟业务部门几年的磨合，大家都很习惯这种优化模式。业务部门先发现问题，找痛点，然后IT一起共同研究解决方案。设立项目，用项目化的机制去解决问题。

还有很重要的一点是IT人员在“后ERP时代”的定位：不能定位成技术人员，要定位成内部顾问，要比业务人员更熟悉业务逻辑，不然就无法配合。我基本上要求每个IT小分队从业务需求分析，解决方案，到开发，测试，上线，运维全部包干，小项目的话单个人就要达到以上要求。