前段时间，有幸邀请崔牛会的CEO们来北森进行沟通和交流，除了SaaS创业者外，还有一些传统的软件公司，让我再一次感受到了大家的激情和活力。但是，等沟通结束以后，再环顾周遭的大环境，我慢慢感受到了泡沫的味道。大家都在想：“做一个什么SaaS软件，能够快速得到投资呢？”，这种感觉真像极了一年前的O2O。

回看彼时火得不能再火的O2O行业，整个过程中，最先“火”起来的是资本，资本推动创业者，创业者牵引媒体，于是群情激昂，O2O的风头一时无两。但客户的变化却是一步一步的，丝毫不受资本的影响。于是资本也会很快发现，高的投入并不能够带来快速的回报，结果是：资本迅速撒手而去，空留创业者们的满腔激情。眼下，一向沉稳的企业级SaaS市场在资本的推动下，也出现了这样的苗头，不免让身在其中的我们有一丝隐忧了。

对于上一个时代的行业领导者，我们毋需操心。对于新的创业者，采取“云”的模式，当是最优选择，也不讨论了。最关键的是：其余的一大拔传统软件公司，应该如何选择、怎么做呢？

以HR软件领域的公司为例，它们普遍的特点是：五六千万的收入，不到一千万的利润，处于二线厂商的位置。圈内很多人积极鼓动大家转型SaaS，似乎不转必死无疑，但我却有些不同的看法，传统软件如果转型SaaS，将面临更为严峻的挑战：

1.路线风险：

传统软件转型SaaS需要很多的努力，Oracle说自己花了5、6年的时间才重写了一些软件完成到云端的迁移。所以时间、能力和决心对传统软件公司都是巨大的考验最快的模式是在云上租个虚拟机，然后将软件安装上去，然后告诉客户说：“我们现在是SaaS软件了！”。现有许多声音，也在忽悠这条路线。

但这其实是一条不归路，以部署安装软件的成本在运营，却按SaaS软件的租赁模式收费，即：原本收取50万的安装费，现在却按年收10万的租赁费，这就是“赔钱赚吆喝”的买卖。

2.投资风险：

另外一条路径当然就是实打实地从无到有开发一个SaaS软件，这至少需要一两亿的投资，同时，将客户转移到SaaS模式的过程中，又会消减利润。

公司累积利润不够做一个SaaS软件，又没有足够的融资能力，极有可能将公司推入一个危险的境地：SaaS模式没有突破，传统业务又无法赢利，结果进退两难。

3.技术风险：

随着越来越多的文章，大家都明白了：“多租户、可拓展、分布式的技术架构”是SaaS的基础，这和原本传统软件的技术路线有非常大的差异。不仅如此，SaaS软件的产品、前端、架构、及销售、CSM、运维，这都是传统软件不熟悉的领域，这意味着，传统软件公司转型就要换一群人来做这个软件了。

所以：即使决定去做，搞不搞不得出来还是未知。

当然，无论如何，总会有一部分传统的软件厂商会进入SaaS领域，尤其是金蝶、用友这些软件公司，当看清楚了市场，它就不太可能控制住自己的脚步。以HR软件为例，用友、金蝶的做法很可能是：抽出一部分人，成立一家新的公司，从某一个HR软件的模块切入SaaS市场。

这种做法会导致：一部分精英被抽到新的公司，然后留下的员工看不到希望，纷纷跳槽，结果传统业务竞争力下滑，利润消减。所以，二线的传统软件厂商趁着金蝶、用友这些公司转型所面临的压力，将自已软件的客户定位往上提，占据领导位置，似乎是一个不错的选择。

回过头来看，软件的出现，并没有将软件外包公司消灭掉，最终形成了两个领域；同样地，虽然SaaS会成为主流市场的大势所趋，但SaaS软件的出现，不会将安装软件消灭掉，最终也会成为两个市场。Salesforce成立了15年了，在今天美国的CRM市场，SaaS的市场份额仍然没有超过安装版软件。

当大量的厂商移兵SaaS时，将给其余的安装软件厂商留下了相当的空间。在硅谷，有机会去Tableu访谈，传统的安装软件，每年100%的业绩增长。所以问题不在安装或者SaaS，而在于你是否有创新、差异化的产品。

现在许多关于SaaS的文章，都是翻译自经纬合伙人David Skok的文章。在一个小型会议中，大家询问过David Skok一个问题：“如果用友、金蝶这类转型SaaS，我们怎么办？”。David机智地回答：“在美国，传统软件转型SaaS没有成功的，最终只能走收购这条路。当然，中国情况可能会不太一样。”

这句话颇有深意：向左，向右，确实是一个比看上去更加艰难的决策...