报告编委
报告指导人
张扬 爱分析 联合创始人&首席分析师
报告执笔人
张艺蓉 爱分析 分析师
李娜 爱分析 分析师
外部专家（按姓氏拼音排序）
兰希 分贝通 首席执行官
林俐 中环洁 副总经理
卢佳业 阿里云采销云 总经理
孙竹平 阳光印网 首席运营官
童懿 天源迪科 副总经理
姚一鸣 甄云科技 总裁
张瑞 淘宝企业服务 总监
张喆 一采通 总经理

特别鸣谢（按拼音排序）

 

报告摘要
企业采购数字化转型是大势所趋
在企业整个供应链管理流程中，采购是供应链“上游控制”的主导力量。采购业务面临严峻挑战，市场竞争、国家监管要求企业通过成本控制和采购合规管理，来应对外部环境的变化。企业对采购数字化转型问题的重视程度不断提高，表明企业在寻找现阶段面临挑战的应对之道。
在企业采购数字化转型过程中，提升企业成本控制水平、流程一体化协同和提升集团整体管控能力是采购业务负责人最关注的三个问题。
提升成本控制水平
采购成本是在采购流程所涉及的费用，包括直接采购成本和采购运营成本两部分。采购对利润有杠杆作用，采购成本的降低，将带来更大倍数的税前利润增量。企业试图通过上线采购数字化平台，采取物资标品化、流程线上化等数字化手段，有效降低采购成本。
实现流程一体化协同
采购一体化协同，覆盖从寻源到结算的整个过程，是端到端信息流打通基础之上的一体化。从集团内部和外部角度看，采购协同分为内部协同与外部协同。实现流程一体化协同，一是建立一体化采购网络，实现集团与分子公司的一体化协同；二是基于费用管控解决方案，实现与财务结算部门的一体化协同；三是基于采购系统实现寻源协同，提升全品类寻源效率。
加强集团整体管控能力
对于企业而言，满足合规需求是刚需。随着合规性要求的日渐严格，公开透明的采购流程、权责清晰的采购管理体系成为企业采购管控亟待解决的问题。加强集团整体管控能力，一是通过建立流程可追溯的企业数字化采购体系，实现招投标阳光化与供应商管理；二是打通集团与分子公司之间的信息流，增强集团管控力度。

目录

1. 企业采购数字化转型是大势所趋
2. 提升成本控制水平
3. 实现流程一体化协同
4. 加强集团整体管控能力
结语
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法律声明

1. 企业采购数字化转型是大势所趋
采购成本是企业成本控制中的主体和核心。在企业的成本构成中，原材料、零部件、服务的采购成本占企业总成本比重随着行业变化有所不同。一般采购成本占比在30%～90%之间，平均占比在60%以上。在经济下行的大环境下，控制采购成本对于企业显得尤为重要。
采购是企业经营中的重要组成部分，采购对企业产品生产经营管理起到重要作用。在企业整个供应链管理流程中，采购是供应链“上游控制”的主导力量。供应链中的各个参与者：供应商、制造商、分销商、零售商，相互之间环环相扣。其中，采购扮演着公司与供应商之间的桥梁。很多企业以前采购原材料和零部件，现在扩展到采购半成品，甚至是成品，采购能力成为了其生产经营顺利与否的先决条件。
为了帮助企业了解数字化如何助力采购，更为高效的开展工作，以及市场上有哪些最佳实践案例，爱分析针对2021年采购数字化现状展开了系统地调研。此次调研对象主要包括三个代表性行业，分别是：消费品与零售行业、能源与化工、房地产与建筑。与多家采购部门负责人深度交流后，爱分析总结了当前采购业务面临的两大严峻挑战以及应对的解决方案和成功案例。
1.1. 市场竞争激烈，控制成本提高利润率乃当务之急
零售行业营业收入增速下降，但企业成本相对刚性，这无疑挤压了企业利润空间。在此情况下，企业将视角转换聚焦到了“如何更有效的进行成本控制”这一命题上来。采购作为企业成本控制的主体和核心部分，降低采购成本、提高采购效率，成为企业在外部环境恶化的情况下，缓解生存压力的有效手段。
然而，零售行业的采购具有其复杂性。零售行业产品品类丰富，消费者对产品需求在不断地演化和迭代，要求采购能够紧跟需求变化，具体表现为对于采购选品、资源调配的及时性要求很高。同时，零售行业流通体系分布范围广，多地域特征明显，产品经常需要跨区域实现采购调配。如何在如此复杂的采购体系中持续降低成本，零售行业的采购被赋予更高要求。
1.2. 多项政策出台，监管愈发严厉，企业应对合规攻坚战
过去十年，监管层对于合规管理要求频发，加速了政府、国央企、中小企业采购数字化进程。
图 1： 数字化采购的政策频繁出台

国家对于政府、国央企的合规要求带有强制性，是企业经营必须遵守的底线，采购合规管理势在必行。从中纪委巡视反馈的资料、国内民营企业新闻来看，国央企、民营企业中都存在招标、采购不规范，采购中利益输送等舞弊事件，引发了严重的经济损失，带来了恶劣的影响。在此背景下，政府、国央企，都有动力通过实施采购数字化转型，以解决传统采购中信息传递慢、信息没有打通、没有合理的权限管理和监管机制等问题。
根据以上分析，我们可以看到企业成本控制和采购合规管理，是企业采购数字化转型的驱动因素。
此外，新的政策鼓励方向是数字经济下的产业链协同。十四五规划中提出要“加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”，“实施“上云用数赋智”行动，推动数据赋能全产业链协同转型”。其中，采购数字化是产业链协同转型的重要环节。
企业在采购数字化过程中，需要解决什么具体的问题，是否存在对应的解决方案，是我们本次报告重要的关注点。
通过调研，爱分析发现：提升企业成本控制水平、流程一体化协同和提升集团整体管控能力是采购业务负责人最关注的三个问题。
 

2. 提升成本控制水平
采购成本是在采购流程所涉及的费用，包括直接采购成本和采购运营成本两部分。企业试图通过采购数字化，来实现两部分采购成本的控制。
采购成本对利润有杠杆效应，同等倍数的采购成本降低，将带来更大倍数的税前利润增量。采购成本下降，节省的部分将直接转变为净利润。采购占销售收入比重越大的公司，杠杆效益越明显。
针对直接采购成本和采购运营成本，企业可以采取物资标品化、流程线上化等数字化手段进行有效控制。
2.1. 将非标品物资采购标品化，实现非生产物料采购成本控制
非生产性物资采购时缺乏统一的标准。物料类别多，采购体系复杂，采购流程不透明，采购金额不可视，各个采购主体无法进行采购成本的核算。
通过上线采购数字化平台，企业可以将非生产性物资数据结构化，实现电商化采购，保证了物料材质的统一，减少物料浪费，降低直接采购成本。同时，结合企业物料数据形成素材管理库，通过设置规则，将物料的数据结构化、标品化，可以满足企业多场景的应用需求。
企业分支机构在平台采购非生产性物资时，能对接更多供应商资源，提高寻源效率，降低企业运营成本。
采购物料寻源时，同一种品类需要采购人员联系多个供应商，效率低。而且，供应商资源通过人工方式联系，选定的供应商在物流时间、采购价格等维度不一定是最优选择。如果能通过SaaS平台横向对供应商信息进行展示和比较，找到需求维度上的最优选择，可以有效降低运营成本。如对物流时间和物流费用要求高的企业，可以通过选择就近的供应商，实现本地生产、本地发货，这样将提高寻源效率，节省人工费用，降低企业运营成本。
根据采购数字化平台留存的采购数据，企业可以从全局控制集团各采购单位的采购流程和采购规模，减少不规范、不必要的采购，实现成本控制。形成的采购数据沉淀，也可以为未来优化采购流程、制定新的采购策略等提供数据支持，进一步降低企业运营成本。
 

采购数字化最佳实践——阳光印网
居然之家采购数字化转型背景
居然之家（股票代码：000785）是国内市场内少数率先进行泛家居全产业链布局，搭建了全国网络的大型家居零售商，在中国泛家居行业具有市场领导地位。截至2020年底，居然之家门店网络遍布全国30个省市自治区、272个城市，签约门店数量达到706家，累积开店数量达到416家，2020年营业收入近90亿元。
居然之家的数字化重心在终端营销和零售环节，有大量促销活动物料采购，印刷品、POP物料等定制品采购，以及相关库存管理、供应链配送等需求。阳光印网帮助居然之家部署了数字化采购SaaS系统，全国范围内300多家门店都可以通过系统下单，实现采购订单管理功能，大大降低采购成本。同时，系统还沉淀了到店率和到店人群销售金额等用户交易数据和用户画像数据，为居然之家提升运营效率提供支撑。除了降低采购成本和沉淀用户数据，系统还整合了财务流程，为客户提供综合财务运营管理服务。
居然之家采购数字化转型痛点
对于居然之家为代表的零售和消费品行业来说，活动相关物料采购涉及品类多达十余种、采购金额庞大。疫情后消费场景由线上向线下转移，线下门店客流量增大。由于宣传推广的需要，线下门店有大量新增的物料采购需求。以前的采购方式在应对新增需求过程中，效率低下。居然之家的采购流程有以下几大痛点：
采购体系复杂，全国300多个不同的门店各自下单，不能保证材质的统一。如果每个门店独立采购的耗材、礼品、服装等等品牌相关的物资标准不统一，将会影响集团公司在消费者心中建立统一的视觉形象。
供应商数量多，供应商管理工作任务重。每一个品类需要联系5-10家供应商，需求收集的过程中由于需要统一产品的交付质量、交付时间，供应商沟通成本高、效率低。
采购流程不透明，采购金额和采购过程都不可视，无法进行采购成本的核算，采购过程的不可视进一步造成企业财务部的发票核对工作异常繁琐。对于很多全国性布局的集团企业来说，费钱、费时、又费力。
建立统一采购标准，降低采购成本
阳光印网成立于2011年，覆盖智采咨询、易采SaaS系统、企业采购、企业服务四大业务，是为企业提供市场营销、包装物流、商务馈赠等场景所需定制品的企业综合数字化采购及服务公司。阳光印网企业采购和服务涵盖印刷、包装耗材、礼品、餐饮耗材、综合设施服务等16条产品线，为来自互联网、零售、教育等多个行业客户提供数字化采购解决方案。
阳光印网为居然之家定制化开发了易采SaaS系统，适用于居然之家总部和全国各区域门店。易采SaaS与居然之家原有系统打通，数据以接口嵌入，可以随时调用，采购系统数据可以以报表的形式呈现在居然之家原有系统中。阳光印网通过建立采购标准、匹配优质供应商、采购过程透明化等方式帮助居然之家降低采购成本。
图 2：居然之家采购系统功能模块

首先，阳光印网通过实施易采SaaS系统，建立了物料采购的统一素材管理，大大降低企业采购成本。居然之家活动物料包括数码广告、印刷品、工服、室内外广告、围挡安装类等。这些物料都属于非标品，一般都有自己独特的设计，需要统一进行素材管理，形成企业统一对外宣传的素材库。
阳光印网利用多年的行业经验，将非标品活动物料的特征参数结构化为标准字段和指标，通过客户选填的方式，将非标品转换为标品。在下单过程中，如果客户自行上传的宣传文件与集团设计风格有差异，阳光印网自有设计师会对文件进行矫正，保证活动物料与企业已有的素材库设计风格相一致。由此，居然之家实现了活动物料材质统一、设计元素统一，减少了物料浪费，有效控制采购成本，保障全国不同区域的宣传物料质量统一，保障全国统一的高质量形象宣传。
图 3：建立物料采购的统一素材管理，覆盖85%非核心定制品需求

其次，阳光印网为居然之家优化了供应商管理体系，实现了响应及时，质量好，标准化程度高，并且可以按区域和门店匹配，做到本地生产，本地发货的供应链。居然之家原来管理众多供应商，现在只需直接向阳光印网提出采购需求，就可以就近匹配供应商资源，降低供应商管理成本。同时，阳光印网还在自动外发、物流、仓储方面对居然之家提供助力。根据区域不同，居然之家成本降低幅度有所不同，普遍达到了5-10%的有效降本。
第三，实施易采SaaS系统之后，居然之家总部可以直接获取各分公司的采购和下单数据。一是有效解决采购过程不透明、事件不可追溯问题。二是通过数据采集，完整记录采购成本、采购需求等关键信息，为之后的采购决策提供数据支持。此外，阳光印网的易采SaaS系统还可以沉淀到店、交易等用户数据，以及通过与财务系统打通，降低财务发票核对成本。
未来，阳光印网还将利用沉淀多年的行业经验，为居然之家提供针对性的采购增值服务。一方面，阳光印网将帮助居然之家进行店面升级改造，做亮化和导视的全国门店统一更新，帮助企业门店视觉统一、品牌统一。另一方面，阳光印网将根据过往沉淀的采购数据，分析居然之家历史供应商报价，分析判断居然之家采购是否还有降本空间。
 

2.2. 从线下到线上转移，通过自动化实现流程优化
在传统采购模式下，业务单元之间的沟通主要在线下进行，沟通时效性差，需求信息很难快速同步。
采购执行覆盖从采购到结算的整个业务流程，涉及合同签署、票据核对、报销等采购管理流程。在传统采购模式下，各环节均由人力完成，消耗大量人力及时间成本，且出错率高。
采购数字化平台将线下业务搬至线上，解决了各业务单元线下沟通协作差的问题，并通过流程优化减轻了采购人员的工作量。同时，采购数字化平台不是独立的烟囱系统，而是在建立之初就可以打通企业ERP、SRM、OA等系统，实现底层数据的互联互通。通过覆盖采购全业务流程，采购数字化平台也能够简化财务、业务等其他部门人员工作量，自动化处理开票、报销等工作。

 

大型国央企在建设采购数字化平台时，由于合规以及数据安全等考量，往往倾向于采购定制化的采购数字平台。

采购数字化最佳实践——天源迪科
一、国电物资采购数字化转型背景
国电物资集团成立于2003年，是国家能源集团所属的大型专业化物资公司。国电物资集团担负着集团招标代理、询比价、集中采购、电子商务平台建设和运维等业务。天源迪科成立于1993年，公司长期致力于自主创新的软件开发，为电信企业和政府提供最佳的管理信息系统解决方案，是国内领先的软件产品和服务供应商。2017年，国电物资集团携手天源迪科创新打造了国家能源e购平台。平台实现集团物资招标采购100%集中、100%上网、100%公开的管控目标，构建了行业领先的“集中采购、区域配送、物资超市”三级物资供应保障体系。平台包括“招投标、询比价、商城”三大板块，开辟了电力专业产品电商化采购新模式。
图 4：国电物资采购数字化平台三层云化架构

二、国电物资采购数字化转型痛点
企业采购流程从线下到线上转换的需求是清晰且真实存在的。企业线下采购环节复杂，各个部门存在重复数据，浪费存储和计算资源。采购业务标准不统一，成本高。业务数据孤岛问题严重，数据利用率低。综合性采购平台的建立需要有专门的行业知识和丰富的平台构建经验来实现。天源迪科针对这些问题为国电物资构建了基于业务中台、数据中台、技术中台的三层云化架构，和针对业务流程建设的采购业务板块。此架构帮助企业避免大量的系统重复开发、重复建设而导致的复用性低、效率低、用户体验不统一的问题，将目前业务中大量可复用的功能和场景进行梳理，提供多种行业一体化的采购解决方案。
图 5：国电物资采购数字化系统业务架构总览

三、为客户定制化开发三大采购的功能板块，建立了从线下到线上转移的综合性采购业务平台
1. 对于不同的采购物资设计了不同的采购模块。生产性非原料物资，创新性的设置了电力专区、煤炭专区，实现了协议物资模式线上化，充分发挥集约化、规模化采购优势，进一步降低采购成本，提高采购效率，保证采购质量，打造行业专业性物资采购平台。对于MRO类等非生产性物资采购，通过统一API接口实现多家电商的技术和业务对接，接入京东、苏宁、得力等电商，实现了商品协同、订单协同、结算协同的“一站式”购物体验。对于其他物资，还建立了员工福利、闲置物资、扶贫相应的板块，为内部的消费者提供购买物资渠道。
图 6：采购物资分类

2. 针对于招投标采购和非招投标采购，分别设计不同的流程以满足不同的业务需求。对于“招投标”板块，实现全流程规范化、结构化、电子化，支持招标公告发布、招标文件发售、网上澄清、网上投标、网上开标、在线评标、费用管理、电子归档、行政监督、统计分析等全流程业务功能，可同时支持包括火电、水电、风电等在内的9种工程类型，主机、辅机等11种项目类型的全流程网上开、评标。根据《非招标采购方式采购代理服务规范》进行设计，覆盖物资类、施工类、服务类等所有业务类型，包括询价采购、谈判采购、竞价采购和单一来源采购等采购方式，综合多种采购方式和采购计划，可以做到全网同步，提高寻源效率。
3. 供应商管理实现了招标、询比价、电子商场供应商的全生命周期管理。建立了“四库一平台”，包括供应商基本信息库、资质库、业绩库、价格库，以此建立明确的准入机制，接入工商、法院风险信息、实现智能化审核、将发现的不良行为记录留存，通过与供应商合作的过程中，不断去评价和迭代供应商诚信度数据，实现统一管理。
4. 数据应用充分挖掘大数据价值，满足不同层级管理和运营的可视化需求。借助云计算、大数据技术，通过报表、图表和实施。可以对集团采购的总量有总体认知，帮助企业实行采购的统一管控。统计集团累积交易额、归属于某供应商的累积交易额、周期性交易数据、采购计划完成情况、采购机构平均时长/平均负荷。另外，也可以对新发生的某一笔具体订单情况进行实时查询和追踪。
四、解决方案能降低采购成本，提高采购效率，减少违规行为
1）降低成本，年均采购金额巨大，极大降低了招投标各方的费用成本。三大采购平台提供“安全、优质、高效、廉洁”的采购环境，服务于上千家采购企业和10万余家供应商，年均采购金额超过700亿元，实现了物资采购“100%集中、100%上网、100%公开”的目标。从平台数据显示，自平台投运以来，共计挂网1.43万个包，共计投标6.58万人次，总计收到投标文件19.76万份，累计归档电子文件16T。累积注册招标人930家、供应商2.2万家；评标专家库内共有专家5800余人。平台的上线使用，极大降低了招投标各方的费用成本，每年可为招标人节省约12亿元采购成本，每年可为投标人节省2.4亿元投标成本，每年可为招标代理机构节约1150万元招标成本。
2）采用集中采购方式，解决了一单一采、多次挂网等造成的采购效率低下问题，大大缩短采购周期。另外，商城通过公开招标方式选择资信良好、质量上乘、价格合理的供应商在商城铺货，并定期对商品质量进行跟踪调查，保证商品质量有保证的同时又大大降低采购成本。
3）国家能源e购商城还实现了制造企业的库存信息共享，减少违规行为。平台打通了备品生产线和电厂线检修线，并着力坚持源头防范和控制供应风险，通过现代技术手段防止人情采购、暗箱操作、指定采购等违规行为，实现了业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯，避免了业务运作过程中可能出现的随意性和倾向性。
五、解决方案亮点
1）平台开发过程中对业务逻辑理解透彻，创新性的建设了电力行业垂直采购平台。天源迪科借助已有大型企业的采购系统开发和实施的经验，在此次解决方案实施中，建设了国家能源e购电力专区，是中央企业电子商务独树一帜的专业板块，填补了发电领域备品电商采购的空白。
2）建立了体系化的供应商管理的标准。建立供应商基础信息库、资质库、业绩库、价格库，对供应商进行全生命周期服务与管理。加强对供应商评级以及不良行为管理，对接工商、法院，实现智能认证，支持按照金额对商品采购行为进行控制，建立黑名单，实时掌握供应商履约情况，动态调整分级，保障采购活动“好中选优”。
3）建立了一体化、智能化交易平台。纵向贯通铺货、下单、配送、验收、结算和供应商评价等业务流程，横向集成招标、财务、税控、物流、工商等周边系统，实现智能比选、智能对账、智能信用认证和动态直播等功能，为客户提供全方位、一站式交易服务。
4）不断尝试帮客户拓展新的业务场景，不断扩展供应链系统的外延。业务板块包括：内部电商项目、员工福利采购、科研项目的招投标、差旅、闲置物资的调剂。面对下游的采购商城，可以实现扶贫、员工福利、电商采购等功能。
5）提高公司数据能力。数据模块包括：报表中心、经营分析系统、业绩大屏、决策支持系统等。不仅仅能够反映当前业务的全貌，同时也为今后数据中台产品能力向外部输出提供数据基础。
 

中小型企在建设采购数字化平台时，更注重预算可控、上线速度快、迭代频率高，倾向于采购SaaS平台。

采购数字化最佳实践——淘宝企业服务
一、淘宝生态内中小微企业采购数字化转型背景
根据媒体报道，我国已有超过1亿3000万的市场主体，其中个体工商户数量超过9000万。中小微企业作为其中规模最庞大的群体，来自各行各业，具有广泛而复杂的采购需求。从第一产业的农业投入品，到第二产业产业链上下游的物资，再到第三产业的实体与虚拟服务，中小微企业的采购数字化是B2B行业的最主要的课题之一。中小微企业有降低采购成本，提高采购效率，在竞争中脱颖而出的驱动力，采购数字化需求与日俱增。
淘宝企业服务是淘宝旗下的中小微企业专业采购服务平台，目前包括工业品、商用服务、行政办公、现代农业、面辅料集采及服装定制等宽幅业务场景，覆盖了淘宝内22个一级类目，累计了超过3000万的淘宝企业会员。2020年，诞生了淘宝新千亿市场工业品，以及办公家具、现代农业、来图定制等多个新百亿市场。淘宝企业服务由淘宝消费类电商衍生而来，利用阿里巴巴体系内大量的C端积累的庞大用户基础与供应链生态优势，在拓展B端用户时，用户对品牌的信任感带来低成本的转换，具备天然的客户群资源优势。淘宝企业服务为中小微企业提供了兼具“灵活性”与“确定性”、服务种类多样、生态资源丰富，为中小企业赋能的企业采购平台。
二、中小微企业采购数字化转型前的痛点
1）中小微企业需求复杂度高，市场上缺乏专门为其服务的平台。中小微企业的采购需求表现出采购量小、多样化、灵活定制的特点，相对来说更加小众，成本大，利润回报低。如饮品店的杯子定制起订量一般以1万件起，而非连锁性饮品小店每月售出量约为2000杯。如何找到合适的供应商、对采购需求的响应是否敏捷、采购价格都是否合理是中小微企业关注的问题。
2）中小微企业对供应链的议价与管控能力较弱，无法保证采购供应的确定性。采购效率与采购管理直接影响着企业的生产，中小微企业对于供应的质量与稳定性有不弱于规上企业的需求。例如：在采购电子元器件等带有期货性质的工业品时，中小微企业限于体量，话语权弱，能不能获得实际控货权成为影响生产和销售的关键要素。
3）中小微企业相比规上企业商业模式单一，融资困难，现金周转压力更大，难以建立信誉度以获得金融服务。能否有融资贷款类的供应链金融服务来对应日常存货周转问题，降低营运资本，获得更长的账期，是缓解中小微企业现金周转压力需要解决的问题。
4）中小微企业急需加强与采购上下游协同的能力。采购品类要求非常丰富，是否有足够多的上游供应商能够满足品类的要求，直接影响其经营能力。下游的渠道销售能力、买家的关注也是中小微企业采购关注的重点问题。企业需要获得更多及时、快速的信息，更多的品牌曝光、拥有更多的上下游的资源。
三、数字化能力提升后，中小微企业采购成本降低，提升企业运营效率
1）以采购者价值设计为核心，上线“权益中心+工作台”的中小微企业采购产品。淘宝企业服务官方频道是淘宝APP内唯一的企业采购服务平台，一方面，围绕企业会员的采购需求，为企业会员提供企业会员价、大牌专享、清仓特权、低价补贴等多种权益体系，让中小微企业采购也能享受大客户价，为其降低采购成本；同时，淘宝企业服务官方频道还通过常购清单、我的供应商、采购排行榜等多种采购工具，提升中小微企业的采购效率。
2）淘宝企业服务的平台上已经汇集了超百万的供应商，包括工业制造业、商业服务业、现代农业等品类。7*24小时在线为中小微企业采购者提供专业化、场景化、定制化的行业解决方案，形成了“用户驱动、供给整合、撮合交易、关系沉淀“的创新型业务模式。
3）打造便捷交易与金融服务链路，解决中小微企业现金流问题。现金流紧张是中小微企业发展中的一大紧箍咒，传统采购中的账期赊购模式使得供应链形成了一定程度的牛鞭效应。淘宝企业服务为此打造中小微企业专属金融服务产品“采销宝”，为平台上的供应商和采购者均提供平台账期，极大地缓解了中小微企业的现金流压力，并且成为供应商CRM的一大利器；此外，淘宝企业服务还联合支付宝、网商银行等生态伙伴为中小微采购者提供因公付、大额转账等畅通的交易链路。
4）淘宝企业服务联合钉钉组建淘宝用户组织，建立平台能力以实现对高价值买家的深度运营。淘宝企业服务基于淘宝和钉钉首创“半私域撮合”场景，实现了三大突破创新：1）更精准的需求撮合与匹配，基于用户的采购需求建立钉钉的服务群，平台优选供给在钉钉群服务买家需求；2）基于钉钉强大的办公协同能力，为买家提供寻源报价等工具，为供应商提供CRM管理、直播订货会等能力，提升采购效率；3）平台依据行业场景深度定制内容开展内容运营，并提供码上收、采销宝等工具产品，提升了对中小微采购者的专业服务能力。
5）围绕企业与上下游的采销协同，构建供应链协同网络。对于企业来说，它的买家身份与卖家的身份是同时存在的，因而存在采购与销售的双向需求。在淘宝企业服务，百万级的供应商，超过3000万的企业会员，数亿级别的买家之间形成了复杂的采购与销售网络。淘宝企业服务通过对用户场景的拆解，并对导购、交易、支付、金融、物流等方面进行产品基础设施建设，构建淘宝内的供应链协同网络，以实现企业与其上下游的采销协同。同时，阿里巴巴拥有线上完善的B类业务生态，覆盖了最广泛的线上企业身份用户，每个企业都有可能成为供应链协同网络的节点并从中受益，这是淘宝企业服务长期增长的机遇所在。
图 7：淘宝企业服务为客户建设供应链协同网络

3. 实现流程一体化协同

采购一体化协同，覆盖从寻源到结算的整个过程，是端到端信息流打通基础之上的一体化。
从集团内部和外部角度看，采购协同分为内部协同与外部协同。内部协同的需求主要是大型企业跨业务部门之间的协同，如与分子公司的协同、与财务结算部门协同。外部协同是指与供应商之间的协同，如招投标供应商线上沟通、供应商线上对账等。
采购数字化系统的建立，能从底层打通集团不同系统中的数据，实现信息的传递，形成集团与分子公司、各个业务部门之间，以及与供应商之间的沟通机制，进一步实现集团内部和外部的采购协同。
图 8： 采购流程中的协同

3.1. 集团与分子公司的一体化协同，建立一体化采购网络
大型企业组织机构复杂，采购效率低，需要建立内部协同机制，形成集团与分子公司采购的统一管理。大型企业往往存在多种业务单元，不同的业务单元分布地域广，业务单元信息传递效率低。在数据传达上，集团总部与下属机构之间多以手工发送Excel工作表方式沟通，信息传递过程中的时效性和准确性无法保障。
在采购的权限划分上，分子公司往往自行开展采购业务，总部只控制总采购预算金额，没有建立统一的供应商资源库，最终导致各个子公司形成自身的采购供应商池，无法进行供应商资源共享进行协同管理。
比如，中国航空集团有限公司是由中央管理的国有特大型企业，在2008年11月由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合成立，下辖100余家成员单位、23家上市公司。传统采购模式下，集团集中采购沟通不及时，采购需求澄清效率低，且部分子公司供应商资源掌握在当地采购主管手中，数据不互通，无法协同管理。
对于大型企业，要解决集团内部采购协同问题，更侧重梳理一套完整统一的采购流程，完善内部管理系统和沟通机制。目前大型企业传统的采购管理模式主要是分谈分签分购模式，采购数字化转型背景之下，企业更倾向于转变为统谈分签分购的模式，由总部采购牵头进行集中采购，实现与子公司采购人员的协同，相互配合完成采购。
图 9： 统谈分签分购

 

采购数字化最佳实践——阿里云采销云
中国联合水泥集团（下文简称“中联水泥”）是中国建材集团的核心企业，是全国水泥行业龙头企业，也是国家重点扶持的特大型水泥集团。中国联合水泥年营收超过千亿，年采购额高达300亿，主要以生产性物资为主（包含原材料）。
响应国家政策，中联水泥推进数字化采购项目
中国联合水泥集团所属的中国建材集团作为重点央企，集团发展方向受政策影响明显。响应合规与数字化转型政策，中国建材集团着力推进数字化转型工作，采购数字化是数字化转型的重要维度。在政策推动之下，同时考虑采购业务实际需求与挑战，中联水泥同时推进数字化采购项目。
中联水泥在采购方面的主要挑战有：
一是管控方面。中联水泥集团下属100多家企业，由于企业合并背景等原因，下属企业采购业务流程尚未统一，集团内部企业间物料信息、供应商信息等未打通，存在信息孤岛，集团无法及时、全局性了解下属企业采购业务全貌，对子公司采购业务管控较弱，存在合规风险。
二是协同方面。子公司分布较广，供应商资源分散，线下沟通时效性差，难以及时共享或响应采购需求，无法形成集团层面采购协同；线下采购供应商资源有限，尤其是部分标准化程度较高的生产性物资及非生产性物资，需扩大供应商寻源半径，提升寻源效率。
三是成本方面。子公司自有供应商地域性分散，集团层面尚未共享供应商资源，无法匹配最佳采购供应商，导致采购成本高。比如，南京中联的一家工轴供应商价格较低，但由于协同性较差，徐州中联无法共享南京中联供应商资源，导致采购成本偏高。
应对采购管理挑战，落地采购数字化，中联水泥选择与阿里云采销云合作，并参考烟台万华采购系统推进采购数字化项目。
阿里云采销云属于阿里云旗下专注大型企业采购数字化解决方案，提供涵盖协同工具、供应商资源、数据增值服务三方面的采购全链路解决方案，通过提供标准和可定制的灵活解决方案，满足大中型企业的采购数字化需求。
图 10：阿里云采销云企业采购方案

“管理模式+采购平台”解决方案，聚焦中联水泥内部协同
中联水泥作为大型国央企，采购业务复杂，并不仅仅是上线采购系统便可落地数字化采购，需要从采购业务梳理切入，开展采购数字化项目。
首先是管理模式的转化。中联水泥原采用分谈分签分购模式，为加强采购管控，中联水泥结合采购业务全链路上线调整管理模式，落地统谈分签分购模式。中联水泥结合中联水泥管理模式需求，从集团层面进行采购业务流程的重新梳理，制定流程上线方案并作数据应用规划，自上而下全面推进采购数字化。
然后是全品类梳理。在采购业务全面上线过程中，品类梳理也是非常重要的一环，主要因为不同物料品类采购策略各有差异，需要整合集团采购全品类进行梳理并确定差异化的上线策略、上线步骤等。中联水泥有三级采购目录，一级是集团采购目录，二级是运营管理采购目录，三级是企业自采目录。一级目录集采性物资基于内部商城实现线上采购，一级、二级目录的部分生产性物资则通过招投标实现线上采购，三级目录基于寻源模块进行采购。
基于业务品类梳理，阿里云采销云为中联水泥搭建采购管理平台，平台覆盖从需求到结算支付采购全流程，通过寻源和内部商城两大业务场景，满足企业各类物资采购执行和管理需求。寻源采购场景属于典型的集中采购场景，如大宗物资、计划/项目制采购；内部商城采购场景服务于重复性需求物资采购执行，如集团集采后内部分采。内部商城支持对接中联水泥集团自有供应商、电商平台以及1688工业市场、工业品牌站、基建云采购等阿里系商家商品资源。
图 11：阿里云采销云通过寻源和内部商城两大业务场景，满足企业各类物资采购执行和管理需求

由于涉及到管理模式调整以及采购业务流程的统一调整，从集团到下属子公司的推广落地，面临诸多挑战。首先是制定推广策略，需要根据中联水泥的实际情况，确定采用分地域推广或是分阶段推广，更进一步需要确定从数字化转型积极的子公司切入或是从采购体量大的子公司切入；同时需要与子公司高层的反复沟通以及对员工的专业培训。阿里云采销云凭借多年的大客户服务经验，顺利实现采购系统推广，项目开展第一年（2018年）实现集团采购业务上线率90%以上。
供应商深度运营，为中联水泥精准匹配优质供应商
对于中联水泥此类大企业而言，物资采购尤其是生产性物资采购有明确的质量要求，因而采购平台上的部分供应商资源对大企业的价值度不高，大企业更关注私域供应商资源运营。阿里云采销云针对大企业的供应商资源，从准入开始严格管理商家资质，全流程交易信誉评估和信用档案助力买家精准匹配优质供应商。
阿里云采销云为中联水泥建立私域供应商资源库，包括中联水泥现有线下供应商以及1688平台优选供应商；同时对供应商进行分级管理，从资质能力、交易量、活跃度等多个维度量化动态评估，评级以进行精准推荐及风险控制。目前已经建立包括中联水泥在内200多家集团公司的供应商资源库，供应商资源达到1000多家。阿里云采销云下一步打算构建行业供应商库，比如整合水泥行业的大企业供应商资源，建立行业供应商资源库，大型企业之间可共享供应商资源。
图 12：阿里云采销云供应商深度运营

除此之外，阿里云采销云为中联水泥提供潜在供应商运营服务。对于潜在的优质供应商资源，采购平台运营人员会持续关注大企业采购需求，采用线上线下通知相关供应商的方式激活供应商；同时阿里云采销云还会与政府或当地品牌商组织线下展会，挖掘更多优质供应商资源。
采购业务上线，实现流程合规与全面协同
目前，中联水泥集团90%以上的的采购业务实现线上化，全品类参与网络采购，从2019年10月开始做数字化采购累计线上采购规模100亿以上，中联水泥实现流程合规与全面协同。
中联水泥集团100余家子公司全部上线采购系统，采购数据和财务数据的信息已经全面共享，集团总部可对整体采购业务有全局性的了解，加强对下属子公司的管控；同时，集团公司采购流程严格按照中联水泥集团的组织架构设置，流程统一，权责清晰，采购数据全程可追溯，采购环节阳光透明，满足国家对国央企采购业务合规化的要求。
同时，采购业务线上化，采购效率明显提高，线上招投标节省40%-60%的时间成本，采购商城实现集采物资、MRO等长尾物资采购，寻源效率提升明显；与此同时，中联水泥集团从各区域到总部的采购人员事务型工作减少，采购人员可专注于更有价值的工作。
再次，在成本的降低方面，主要在于供应商资源的拓展。首先是分子公司供应商资源共享，实现部分物资（主要是非生产型物资）跨地域供应，可寻求价格最优供应商；其次是需求协同实现集团集采，内部商城厂商直供货源，单品最大节省18%；最后是整体寻源采购成本平均节约率10%-15%。
未来，中联水泥与阿里云采销云在接入ERP全面打通数据流、深入挖掘采购数据价值、大企业共享供应商资源、实现物料编码和供应商编码的统一等方面有进一步的合作。
 

统谈分签分购模式下，要求总部与子公司实现需求、供应商等信息的联通与传递，使集团总部可以进行集中管理，同时分、子公司可以基于统一采购平台实现分采。因而需要依托采购系统，将各个子公司的采购体系连接起来，形成统一的采购网络，支撑统谈分签分购管理机制落地。
 

采购数字化最佳实践——甄云科技
宁波东方电缆股份有限公司（以下简称“东方电缆”）是国家级高新技术企业、国家创新型企业，于2014年10月15日在上海证券交易所主板挂牌上市。公司承担了3个国家863计划项目、1个国家科技支撑计划项目和3个国家海洋经济创新发展区域示范项目，并牵头起草了海底电缆国家标准，是电缆行业龙头企业。2020年实现营业收入50.52亿元，同比增长36.90%。
对于制造业企业而言，采购在企业运营中扮演重要角色，供应链协同能力建设至关重要。东方电缆作为高新技术企业，面临业务高速增长的契机，东方电缆原有采购模式多以线下方式进行，无法满足业务发展需求，基于数字化转型推动采购协同的需求明确。
当前，东方电缆面临的主要采购业务挑战如下：
一是协同方面。在内部协同方面，原有采购模式下，需求部门在ERP提报采购需求，利用钉钉与采购部门进行需求沟通，采购需求协同性差，沟通时间成本高。在外部协同方面，供应商资源分散，与供应商之间信息流尚未打通，与供应商的协同沟通业务往来完全在线下开展，不利于实现供应链协同，采购效率低，在部分场景也会导致采购成本高。比如，在合同管理方面，东方电缆原采用线下方式进行合同签署管理，签署周期长，而对于部分物资而言，价格波动频繁，合同签署不及时会导致采购成本提高等问题。
二是支出管理层面。采购信息流尚未打通，业务数据无法高效流转，且数据可视化程度较低，导致决策层不能实时掌握采购支出等情况，采购支出决策数据支撑缺失，无法实现业务的数字化敏捷、有效管理。
面对采购业务挑战，数字化采购成为东方电缆顺利开展业务的必然选择。采购数字化转型并非仅仅部署一套采购系统那么简单，尤其对于制造业而言，采购品类、流程复杂，采购数字化转型最重要的是贴近业务需求。因而东方电缆与甄云合作，寻求契合企业采购模式需求的落地解决方案，并上线一体化数字采购管理平台。
甄云科技成立于2017年，为汉得孵化的采购数字化管理平台提供商。甄云科技的主打产品甄云SRM，覆盖全品类采购，包含供应商管理、战略寻源、敏捷协同、采购商城四大套件。截止目前，甄云科技已经为30多个行业600多家的中大型企业提供云部署采购管理平台、咨询及实施服务。
剖析客户痛点，提供一体化数字采购管理平台
甄云科技根据东方电缆整体数字化转型规划及实际业务需求，梳理不同业务部门的采购流程，制定不同业务上线策略，并建设符合其公司战略发展及供应商之间沟通和管理业务需求的采购信息化管理平台。
甄云SRM覆盖全品类采购，提供SaaS云部署和本地部署的供应商管理、战略寻源、敏捷协同、采购商城四大套件，采购平台深度集成ERP、钉钉，打通实物流、信息流、资金流，采购供应核心业务全流程线上协同。
图 13：甄云SRM解决方案

首先，甄云方案支撑东方电缆全场景上线管理。采购全场景涉及全流程、全模式、全品类三个维度：全流程主要基于甄云产品端到端的覆盖度，同时甄云科技与百度、斯睿德、达观数据、E签宝、百望、快递鸟、Oracle ADW等达成战略伙伴关系，生态协同水平高；全模式是指支持不同采购场景，对于像东方电缆这样的制造业企业，有生产性物资与非生产性物资，不同物资品类对应不同的采购模式采购场景，采购场景可达上千种；全品类是指东方电缆全部生产性、非生产性物资逐步实现线上采购，针对全类型物资建立统一的采购策略标准规则，通过系统自动判断生成采购模式、采购方式和执行主体等，并进行流程控制和风险提示。
图 14：东方电缆非商城采购模式及流程

图 15：东方电缆商城采购模式及流程

其次，甄云方案可实现供应商全生命周期管理。对于东方电缆制造业企业而言，采购是维持企业正常生产运营的关键，颇为关注供应商管理。针对东方电缆的供应商管理需求，甄云提出供应商全生命周期管理方案，能够通过闭环的供应商管理体系，包含供应商准入、供应商生命周期管理和供应商绩效考评等内容，全方位进行供应商的管理，建立更加完善的供应商体系，提升企业供应商管理水平。另外系统可以整合风控数据，动态化监控供应商风险，实现风险前置预警，提升供应商质量及供货安全，确保企业持续运营。
同时，在部署实施方面，甄云SaaS系统颇具优势。东方电缆作为制造业企业，与同行业企业采购流程基本一致，甄云SaaS产品适应全场景、全品类，定制化占比不超过5%。同时甄云推出甄-CRP实施方式，包含启动、CRP验证、迭代实现、部署、持续更新，基于此实施方式，客户可以快速上线采购系统，后续可以持续迭代升级。对于制造业企业，采购场景复杂，随着数字化进程的深入，会有各种各样的新模式新场景，甄云持续迭代的模式可以支撑客户采购系统能够更快适应场景变化需求。
数据打通、全流程线上化，助力东方电缆实现采购敏捷管理
现在，东方电缆已经实现原材料、非生产性物资的线上采购，按照东方电缆采购项目规划，2021年将实现全品类全业务线上管理，全面满足东方电缆的采购需求。
在协同方面，基于采购系统打通信息流，实现与内部部门、外部供应商的全链路协同，比如基于供应商管理，实现与供应商高质量协同，控制供应链风险；同时全面提高采购效率，效率提升重点体现在合同管理、采购商城寻源，比如合同管理，上线至今已在线签订1600余份合同，整体提效大约40%。
在支出管理方面，通过采购系统承载业务数据，打通信息流沉淀采购数据，并应用大数据、AI等技术形成多种报表模型，使得采购成本更加清晰透明，同时利于输出决策报表，采购支出层次清晰，数据明了，管理层做出决策更加有据可依。
基于数字化采购系统，东方电缆实现敏捷协同，互联互通，实现采购企业与供应链伙伴之间深度协同，提升效能，构建更合规、更高效、更智能的数字化采购体系。

3.2. 与财务结算部门的一体化协同，提高费用管控的效率
采购部门需要与财务结算部门进行协同。采购执行流程中，订单、发货、结算等环节，涉及到的财务结算工作包括：收发货管理、对账、发票核对、费用报销等。在传统采购模式下，各环节均由人力完成，涉及到大量的单据确认、单据之间的核对、金额的计算，费时又费力。
涉及员工报销时，财务环节同样有大量琐碎工作，效率低下。动力源是一家致力于电力电子技术及其相关产品的研发、制造、销售和服务的公司。公司业务遍布全球，各地均设有办事处，销售人员出差频繁。目前员工差旅费用报销主要是自行垫付，员工需要通过OA系统将纸质发票的发票号、金额等信息手动输入，再提交审批报销流程，报销周期长达1-3个月。采购流程和财务结算流程割裂，冗长的审批和报销流程导致业务流和资金流的不一致。
图 16： 复杂报销流程

费用管控解决方案目的是建立企业集中对外支付的账户，适合于包括差旅、采购商场、员工福利等在内的费用支出场景。费用管控平台可以与包括统一支付平台、财务软件、发票平台、第三方消费平台等在内的企业办公平台与业务系统之间对接。费用管控从“事后费用报销”到“事前费用管控”，助力企业实现费用管控模式改革。原有费用报销核心流程包括费用申请、提交单据、流程审批、出纳支付等流程；采购数字化建设费控平台之后，流程为事前预算、事后控制、事后分析，形成了采购部门、业务部门与财务结算部门之间的协同。
图 17： 费用管控平台与生态

 

采购数字化最佳实践——分贝通
人瑞人才成立于2010年，是国内顶尖的专业一体化人力资源服务公司，同时也是中国最大的灵活用工服务企业，旗下业务包括中国最大的灵活用工服务，O2O招聘平台，及其他HR服务如BPO、培训等。自成立以来，人瑞人才抓住新经济产业发展的机遇，与包括字节跳动、腾讯、滴滴、蔚来等新经济领军企业达成战略合作，人瑞人才2020年实现收入28.30亿元，同比增长23.7%，公司增长远高于行业增速，具有高成长性。
人瑞目前在全国开设31家分公司及机构，业务覆盖150个城市，拥有员工600+，以及近30000名在岗外包员工。自有员工和外包员工的人数众多，且采用中心化的财务管理方式，集团总部进行统一报销管理，公司的费用管理面临巨大的挑战：
一是对于财务部报销工作繁重，集团财务部承担全部报销工作，员工数量众多、票据量巨大，财务审核、验票、打款等事务性工作量的压力巨大；
二是内部员工报销体验差，员工垫资，且全国各地员工需将报销的票据邮寄至总部，财务部门审核、放款，流程时间长；
三是外包员工报销工作更加复杂，每个月需要驻场统一收集发票并核验真伪，再统一提交至总部报销，工作量大、报销速度慢，外包员工对此体验较差；
人瑞人才针对费用管理难题，选择与分贝通合作，推动采购数字化转型，通过线上化、数字化的管理方式实现总部财务对各分校费用支出的敏捷化管理，加强企业支出管控。
分贝通成立于2016年，定位下一代企业支出管理平台，通过“费用+支付+场景”三合一的企业支出管理模式，帮助企业实现一站式支出，全流程费控的数字化支出管理，同时平台接入上百家企业消费供应商，无死角覆盖企业全部消费场景。分贝通主打高成长性新经济企业客群，截至目前，已经服务超过上千家中大型企业。
分贝通为人瑞人才提供“费用+支付+场景”的一站式解决方案，以事前管控代替事后报销，以企业支付代替个人垫资，可以覆盖差旅出行、企业用车、企业用餐、补助福利、企业采购、企业服务等企业支出场景。
图 18：分贝通解决方案

“费用管控+企业支付”，革新支出管控模式
分贝通解决方案以“费用管控+企业支付”为核心，基于支付的费用管控系统覆盖企业支出事前事后全流程，更为高效、节约地控制费用支出。
基于分贝通支出平台实现事前费用管控，企业可预设规则，基于支付和场景的多维度管控规则，满足企业对费用管控的个性化需求。
基于分贝通支出平台实现对公付款能力，通过分贝通App付、网银付、虚拟卡付三种支付方式，将人瑞人才对公银行账户与分贝通快捷支付绑定，实现全场景企业支付，无需员工垫资报销，革新传统支出管控过流程。
同时分贝通支出平台可以与人瑞财务系统对接，实时同步订单，并按月输出完整的费用报表，人瑞人才可根据详细报表分析项目的支出成本，进行多维度数据分析，帮助企业实时了解支出可以满足高成长企业对费用精细化管理的需求，提高客户管理效率和严谨度。
图 19：基于分贝通支出平台实现企业支付

深度赋能业务场景，提供一站式支出管理
分贝通支出平台覆盖差旅出行、企业用车、企业用餐、补助福利、企业采购、企业服务等企业高频费用支出，聚合100+供应商资源，提供一站式的消费支出管理。人瑞人才商旅、加班打车、商务用车、到店宴请用餐、加班外卖，均从分贝通平台一站式预订、消费。
在企业采购场景，分贝通为人瑞人才提供在线采购商城服务，分贝通有自营商城，同时对接京东、苏宁平台，企业总部能可按照各分校采购需求统一集采，包括办公用品、市场礼品、节假日福利礼品等。针对需求量小，质量要求严格的物品采购，分贝通还提供给了线下定制化采购服务，帮助寻源，进行定制化服务。全部采购支出按照预算执行，企业统一支付，分贝通统一结算，发票自动导入财务系统，全流程在线化，数字化管理。
图 20：分贝通支出平台覆盖企业高频费用支出场景

解决费控难题，人瑞人才实现财务敏捷管理
自2018年上线分贝通支出管理平台至今，人瑞人才实现一站式支出管理，全员费用支出均在分贝通平台执行。分贝通支出管理平台为人瑞人才在财务管理方面带来极大改善与便利，也让财务管理更加的严谨高效。
首先，基于分贝通支出管理平台实现统一结算入账，提高财务效率。分贝通与企业统一结算，提供统一发票，财务无需逐一核对发票的真伪；同时分贝通提供发票的同时给出详细的对账单，按照系统中的分类自动导出凭证，使得财务入账凭证数量大大减少，极大降低了财务的工作量，提高财务效率。
然后，以企业支付代替员工垫付，企业统一支付，员工无需再垫付、报销。原报销时长超过1个月，基于分贝通支出平台无需报销，内部员工、外包员工满意度得到极大提升。
最后，将费用审批前置化，保证费用真实的同时极大的简化流程，灵活用工项目的客户满意度得到了很大的提升，也成为销售打单的有力武器。

3.3. 基于采购系统实现寻源协同，提升全品类寻源效率
按照卡拉杰克模型，物料品类按照可以划分为战略型物料、瓶颈型物料、杠杆型物料、交易型物料。不同物料品类确定供应商，都需要经过招投标或询比价过程，其中涉及与供应商的多轮评估与谈判。寻源过程中能否实现与供应商的线上沟通、如何拓展寻源半径、如何形成寻源的精准匹配，是衡量寻源效率的具体指标。
图 21： 品类特点及寻源需求

不同物料类型对于拓展寻源半径的需求各有不同：

• 战略型物料、瓶颈型物料，比如化工品中的上游大宗商品，锅炉行业的专有设备。这类物料一般来说供应商关系稳定，采购对于扩展寻源资源提升寻源效率的诉求并不明显。
• 杠杆型物料，比如生产型企业中常用的包装材料、基本的制造用物品、常规涂料等。这类物资价格变化对利润影响显著，且供应商资源相对分散。这类物料对于扩展寻源资源需求明确，同时对质量有一定要求，除扩展寻源资源的需求之外，对于精准匹配优质合格供应商也有明确需求。
• 交易型物料，比如MRO、电工电气的低压产品。这类物资品类标准化程度高且对质量要求相对较低，供应商资源分散，对于扩展寻源资源的需求明确。

不同物料品类特征不同，企业应当制定差异化寻源策略，以实现高效率采购寻源。
针对战略型、瓶颈型物料，供应商相对稳定，一般由总部进行集中采购，基于采购数字化系统可以将线下流程转移至线上寻源模块，提升采购效率。
针对杠杆型物料，企业可以通过将信息发送至采购数字化系统中的可信供应商池，扩大寻源半径。过去，企业询比价、招投标寻源，多采用对接各大公开招投标网站，但实际投标和对接的供应商数量少。通过采购数字化系统建立可信供应商池，将大大扩展潜在合作供应商数量。采购数字化平台还提供供应商运营服务，在接到采购需求时，主动协助企业联系供应商，提高寻源效率。比如阿里云企业采购平台，设置专门的运营团队关注寻源需求，筛选并通知潜在供应商。
针对交易型物料，采购数字化平台通过接口的方式，打通多方采购商城平台供应商资源，将海量供应商资源汇集到企业采购数字化平台中，扩大寻源半径。同时，利用历史交易数据，如：类目、资质、交易历史等，提高供应商匹配效率。目前主要的采购商城平台有：阿里云企业采购、京东、苏宁易购、西域、工品汇等。
图 22： 全品类数字化采购流程

 

4. 加强集团整体管控能力
对于企业而言，满足合规需求是刚需。随着合规性要求的日渐严格，公开透明的采购流程、权责清晰的采购管理体系成为企业采购管控亟待解决的问题。
集团企业通过建立集采平台，不仅可以以量换价，还可以将下属企业采购管理统一化、标准化，提升采购透明度避免合规风险，更重要的是集团总部可以通过采购过程数据掌握下属企业运营情况，在财务数据的基础之上细化业务管理颗粒度。
4.1. 建立流程可追溯的企业数字化采购体系，实现招投标阳光化与供应商管理
流程可追溯是企业采购管理的难点。采购决策都有依据，流程都可以追溯。如果在采购过程中权限设置过于简单，可能决策速度快，但是风险很大，腐败和滥用职权的发生率也会很高。通过实施采购数字化，对采购的关键环节进行企业整体管控，包括招投标规范化、供应商综合管理，可以有效降低风险。
招投标规范化管理具体包括：招标文件模板化管理；支持网上投标、在线澄清、网上开票，实现招投标业务全过程动态实时记录；全流程电子化、无纸化管理，如招标文件、投标文件、澄清、中标通知书等所有过程文件，可网上存储，随时随地访问。
供应商综合管理包括：建立供应商准入体系、分级体系和运营机制。供应商准入通过纳税编号作为主键/唯一索引，保证供应商没有重复入驻。根据供应商的交易物资种类、在平台上交易额等，对供应商进行分类和重要性排序，分为战略供应商、核心供应商等。基于供应商等级及权益体系对供应商分层运营，享受不同的供应商权益，比如品牌宣传、流量倾斜、优先推送商机、金融服务等。
 

采购数字化最佳实践——一采通
云图控股采购数字化转型背景
云图控股（股票代码：002539），是一家生产复合肥、联碱、磷化工及食用盐等产品的集团型企业，是中国及国际水溶性肥料标准主起草者（标准号：HG/T 4365-2012）。云图控股下设五大事业部，100多家分子公司。
云图控股采购业务需求及痛点
云图控股作为流程制造企业，采购和供应链特征呈现明显的分品类特征：
1. 生产性原辅料：采购大进大出，采购人员对原料趋势判断、时机选择、储备量决策对于成本管控至关重要，是采购的重中之重，但以往的信息化实践，鲜有能够将该部分业务纳入全面数字化体系的应用模式。
2. 非生产采购：以设备维护及日常运营类物资采购为主，是保障生产连续稳定的关键，采购品类杂，规格多，渠道乱。开源引流、优化供方、需求管理、竞争性降本等都是非生产采购的重要方法策略。
3. 工程及专业设备：专业化采购，为高价值、高风险采购，过程复杂、需要强化采购过程的专业方法支持和过程合规保障。
除品类差异带来的挑战以外，企业是动态发展的，各阶段战略目标不同，采购体系以及平台的建设迭代，须以企业战略目标为导向。云图控股近年运营战略从高速发展向精益化运营转型，其采购体系建设也经历了：“车头带”模式和“动车组”模式两个阶段。
“车头带”：企业高速发展，在各个产业方向快速扩张，集团需要加强采购集约化整合，达到过程合规、运行高效、集采降本的运营目标。此阶段，快速建立以集团集采为主的集约化体系为采购平台的重点。
“动车组”：企业精益化运营，各工厂由生产中心转型为利润中心。采购平台成为赋能中心，整合采购资源、专业方法并有效授权各工厂，集团做好合规管控、数字赋能、战略采购三项职能，让工厂成为有动力的列车组，提升企业运营效率与效益。
一采通以“全流程、全品类、场景化”为理念，以“私有化+公有云”架构的产品，为企业数字化采购提供专业平台和最佳实践服务，涵盖招采管理、集约化采购、精益供应链、战略采购、项目供应链、产业化服务等，客群覆盖大型集团企业、流程制造类、离散装配制造类、运营类企业等，为企业提供从“工具化”向“管控闭环”、“数字化运营”、“产业化增值”等不同价值阶段跃升过程中的数字化采购服务。2017年，云图控股经过专业考察和调研选择与一采通合作建设数字化采购平台，在后续发展过程中完成了两个战略阶段的项目建设及运营推广工作，取得了良好运行效果。
图 23：云图控股数字化采购平台效果

1、建立全品类、全流程可追溯的集团数字化采购平台。针对云图控股流程制造供应链特征，按生产采购、非生采购以及专业采购，分别定义采购模式与流程、策略，实现了全品类、全流程的数字化运行。业务规范、阳光、可追溯。整合供应商寻源准入、阳光招标采购、合同履约及供应协同、供应商数字化评估，实现了全集团采购业务闭环化，数字化运行，有效控制合规性风险。
2、增强供应商管理能力，建立供应商准入、合作、评价、奖惩的全周期闭环体系。对供应商的基本资质、技术能力、生产能力、产品质量、保障能力进行认可后，才允许进入企业的供应体系。供应商的分级管理中，采用不同的分级管理策略。建立数字化的供应商计划评估体系，按照不同的评估策略、可由专家进行手工打分，或者基于系统的到货及时率、合格率等按照设定的规则自动判分，形成量化的评价结果。形成的最终评价结果，可提供配额调整、供应商整改、供应商淘汰等奖惩手段对供应商的表现进行复盘和管理。采购数字化平台上线后，加强了对核心供应商的管理能力，同时供应商通过移动端提高了订单的处理效率，交货及时率提高至95%以上。
图 24：采购数字化平台供应商管理

3、生产采购、原辅材料采购全业务、全流程上线运行，融合多票制业务，支持原辅材料供应多种物流模式下的采购应用场景。生产原辅料全线全场景运行，为云图采购数字化运营的实现奠定了重要基础。
4、建立战略采购业务模式：在行情公开透明的市场环境下，价格不再是原辅材料的决策重点，趋势判断、时机把握、策略执行才是富有经验的采购人员的宝贵价值，也是企业针对生产原辅材料采购的管控重点。一采通平台建立常规协议采购与战略采购两类模式。通过战略采购模式，将原辅材料的行情趋势判断、购入时机、采购及储备量决策和执行纳入平台管理，建立战略采购的决策、执行、跟踪、效益评估机制。
图 25：采购数字化平台原辅材料战略采购模式

5、针对非生产及专业采购，提供多样化采购方法，同时开创性的将多种采购方法组合运用，例如：将竞争性谈判、综合评价以及竞价组合运用，在保障采购过程公开、合规、公正基础上，更兼具采购实效，企业获得更强的采购降本控制能力。
6、利用互联网大数据资源，建立面向全网的采购信息公开，采购需求开源征询，全员推荐供方等模式，形成社会监督，吸引优质供方，公开寻源。
7、采购运营数字化管理：以生产及非生产采购全品类、全场景运行，常规采购、战略采购、专业采购等多种模式为基础，建立云图控股采购管理标准化体系，达到数字化运营目标。企业采购的每一笔决策、每一次操作所带来的效益、成本变化均由平台提供数字量化测算，将采购执行、管控决策、战略导向三级统一，形成云图集团采购运营管理的数字化体系。
企业的采购与供应链体系提升，不是一蹴而就的过程，采购平台的建设，也不能死守标准化，照搬经验主义，而是必须为企业阶段性战略目标服务，制定有针对性的方案及组织实施实践。云图控股数字化采购平台的建设过程为快速发展的集团化企业建设数字化采购、持续升级迭代提供了最佳实践的参考。
4.2. 打通集团与分子公司之间的信息流，增强集团管控力度

过去，信息流尚未打通，集团型企业对下级单位管控力度弱。对于分、子公司众多且地域分散的集团而言，总部对下级单位的管控力度弱。传统模式下，采购多在线下进行，信息沟通手段受限，存在信息孤岛，信息流尚未贯穿采购全流程，集团总部无法整体掌握下级单位的实际采购业务情况。
部署采购数字化平台后，系统数据之间打通，可以将二级公司的采购权收归集团。通过将跨部门、跨系统的数据进行融合，基于核心数据指标自上而下建立采购经营指标管理体系。
平台还将提供数据看板功能，即集团下属采购单位在某一时间段的采购量、各个供应商的采购量、年月日周期内的采购量。集团可以通过观测对比历史数据，排查异常情况，并形成未来预测。
 

采购数字化最佳实践——支出宝
中环洁环境有限公司是国内领先的城乡环境综合服务运营商，拥有中国清洁清洗行业国家一级资质，业务覆盖环境卫生、垃圾分类、市政管养、绿化养护、物业服务、应急保障等领域。自2018年正式运营以来，中环洁业务快速增长，经过几年的发展，公司在运营实力、项目规模、专业能力方面逐步进入行业前列，已成为行业内成长最快、最具影响力的企业。
近年来，中环洁全国性业务快速展开，业务趋于规模化、多元化，随之中环洁的采购总额以及采购复杂性快速提升，对采购管理提出新的要求：
一是管控方面。随着全国业务的开展，中环洁的分公司散布全国30多个城市，需要打通采购业务信息流，便于集团层面实时了解整体的采购支出，提升集团整体管控能力，支撑采购决策。
二是协同方面。垃圾分类政策之下，环卫市场迎来新的增长点，中环洁项目更多且周期紧，对采购端效率提出明确要求，亟待通过采购线上化，完成采购端数字化管理转型。
当然，团队分散，基层工作者文化程度低，集采、分散采购、授权采购等多种采购管理模式，都给中环洁采购管理提升提出了更高要求。
面对诸多需求痛点，经过慎重考虑，中环洁选择与支出宝合作，上线采购系统落地数字化采购解决方案。
支出宝创立于2016年，提供专业智能的非生产型采购支出管理SaaS解决方案，是国家高新企业、中关村高新企业。支出宝通过轻量化的订阅式服务为多个行业的新经济企业提供S2C（寻源到合同）、P2P(采购支出管理)、SRM（供应商管理/风险管理）的数字化采购整体解决方案。
从0到1，实现端到端数字化采购
中环洁成立之初（2017年），尚未上线成熟的采购系统，主要采购活动均于线下进行。为了应对采购业务挑战，实现降本增效并提升管控能力，中环洁需要从0到1推进采购业务上线，实现端到端的数字化采购。
采购流程包含寻源、合同管理、订单管理、收货管理、结算支付等环节，实现端到端的数字化采购，需要建设从寻源到订单到付款的采购全流程的能力。此外，供应商管理、支出管理等场景覆盖采购全流程，亦是端到端采购数字化能力建设的重点。从0到1，支出宝提供S2C（寻源到合同）、P2P(采购支出管理)、SRM（供应商管理/风险管理）的数字化采购整体解决方案，支撑中环洁实现端到端数字化采购。
图 26：支出宝一站式解决方案

首先，立足实际需求，规划采购数字化路径。实现端到端数字化采购，涉及采购多品类、多环节、多参与方，目前企业多采用分阶段推进的模式。支出宝根据中环洁采购数字化情况以及实际业务需求，规划采购数字化路径，项目整体分三期推进：一期上线采购寻源系统；二期实现从采购到付款的端到端管理，并与中环洁内部ERP系统打通；三是上线BI报表分析功能，为管理提供更科学的分析支撑。
项目一期，实现从寻源端到合同端的数字化采购。项目一期主要上线寻源到合同S2C模块，支持线上寻源，同时提供合同全生命周期智能化管理。寻源系统主要针对中环洁集采物资品类，中环洁可线上发布询比价、招投标需求信息，同时整个的寻源过程的审批也是线上操作，包括后期对供应商的报价和最终的定标；同时支出宝提供招投标代理等增值服务，降低专业采购招投标工作的管理门槛和投入。
随着寻源线上化，那么对于供应商资质的审核也逐步线上化，支出宝供应商管理/风险管理SRM模块提供规范的供应商准入、绩效考核、淘汰等全流程管理功能，现中环洁2000多家供应商实现在线管理。
项目二期，实现从采购执行端到支付端的数字化采购。项目二期主要上线采购到付款P2P模块，从请购、审批、预算管控、订单、收货、发票、付款等流程全部实现线上化管理。中环洁上线内部采购商城，采购商城对接京东、工品汇、晨光等电商平台和企业自有供应商资源。由于中环洁的采购业务在快速发展，不断有新的采购场景与采购需求出现，采购商城的供应商资源对于中环洁自采非生物资具有明确价值。
支出宝同时与企业内部ERP打通，实现物料、供应商等主数据同步，实现企业内部采购计划、采购订单的实时协同，打通端到端的信息流。
项目三期，上线增强型业务分析BI报表。在项目一、二期建设基础上，中环洁已经具备端到端数字化采购能力，打通信息流实现采购数据持续沉淀。项目三期上线BI报表分析功能，将沉淀的采购数据用起来，实现预算进度、合规分析、支出渠道分析、品类分析等，使决策层实时掌握采购支出情况，并支撑业务决策。
目前，支出宝已完成三期项目建设，为中环洁搭建了一站式采购管理平台，涵盖S2C（寻源到合同）、P2P(采购支出管理)、SRM（供应商管理/风险管理）三个模块，并与内部ERP系统对接，打通端到端的采购信息流，沉淀采购数据，支撑中环洁实现数字化采购。
采购行业knowhow，满足企业多元化需求
采购系统是数字化采购的基座，采购系统的易用性、专业性等优势背后，更多的是供应商对采购场景的深度理解力。
不同行业不同企业的采购，在采购流程、采购品类、采购模式千差万别，采购场景颇为复杂。单就采购品类而言，生产性物资有生产原材料、辅材、专用设备等，非生产性物资有工程、设备、服务、办公用品、员工福利以及其他品类。以电商平台为参考，电商平台有近千万个SKU，上千个采购品类，品类管理复杂。如何针对不同品类制定差异化的采购策略，如何规划全品类上线，背后更多的是靠供应商对采购场景的深刻理解力，也就是采购行业know how。
对于中环洁而言，采购数字化能力需要从0到1推进落地，涉及采购多品类、多场景、多模式，复杂度高，对采购数字化供应商的采购行业know how提出更高要求。
支出宝是行业里面少有的由采购专业人士创立的采购管理SaaS企业，创始人及团队具备多年的采购及供应链实战经验，更受邀参与工信部《企业数字化采购实施指南》的联合编撰工作。同时具备多行业采购服务经验，沉淀为对不同行业不同采购场景深刻理解力。凭借专业能力，支出宝对中环洁采购现状与需求进行评估，制定科学可行的数字化落地路径，并为中环洁打造易用、专业、成熟的采购系统，赢得客户良好口碑。
采购数字化深度赋能，提升中环洁采购管理能力
目前，中环洁业务运营中涉及到的主要采购物资全部上线，包括作业及办公车辆、设施设备、运营物资物料、劳保福利等多个品类。中环洁已经具备端到端的数字化采购能力，通过数字化运营管理及供应商资源，重构中环洁采购能力，实现采购的敏捷、高效、透明管理，同时提升中环洁在集团层面对采购支出的管控能力。
首先，伴随支出宝采购管理系统上线，中环洁规范整合三十余家城市分公司采购流程，实现集中采购、授权采购、分散采购等多种采购管控模式，打通采购信息流，通过商业智能分析为采购决策制定提供支持，了解整体采购支出，做到预算实时管控，支出实时可控，实现集团层面的高效支出管控。
其次，端到端效率提升明显。寻源到合同端，中环洁从原先线下邮件的寻源方式转变为线上寻源，同时推动供应商缩短报价时间，整体寻源效率提高了57%，同时供应商在平台上进行统一报价，游戏规则公开公正透明，大幅降低采购成本；采购执行到支付端，中环洁PR-PO的处理周期从7天缩短到3天，效率提升约50%，减少了采购人员的事务型工作。同时，支出宝采购管理系统优秀的易用性让每一个中环洁员工都可以不经过培训很方便的使用。
目前，中环洁现在已经有数千个供应商实现线上协同，集团内部共享供应商资源，初步建立了供应商的私域流量池；而且企业结构化支出占比已接近80%，达到环卫行业最高管理水平，引领了环卫行业数字化采购支出管理的潮流。
结语

2035年的采购是什么样？
应用AI、物联网、RPA等新型技术，整个供应链可以做到信息流、实物流、资金流的高度集成，从而提高效率、降低成本。具体表现为：实现采购供需匹配精准而及时，上游厂商定制化的需求可以在最快的速度内被满足。实现采购全流程打通，采购后的运输、支付、结算流程被无缝嵌入。实现企业内部和外部的协同，企业部门间形成跨部门协作，企业与外部的合作伙伴形成业务共建。实现数据要素的利用，采购业务数据的收集与利用，为业务决策提供数据洞察，形成数据驱动型的新型采购体系。新技术将发挥前所未有的作用，真正把供应链“端到端”的链接起来。
立足当下，面对未来，依然有很多不确定性。数字化转型的巨浪下，采购数字化建设更加明确了使命，承载着采购的资金流、实物流、信息流，连接着企业、供应商、生产商、分销商、零售商、消费者和生态合作伙伴，通过优化采购流程，实现成本更低、流程一体化协同、集团管控水平更高，通过提高产品和服务在企业内部和供应链中流动所创造的市场价值，给企业增加竞争优势。
巨浪已来，加速建设数字能力的企业，才能乘风破浪，走出转型之路。