话说都是上个月的事情了，调戏电商组织了首次沙龙，今年三月份组织了内测版的沙龙，场面好不欢快，一下子深刻结识了不同行业的有故事的人，所以我为什么愿意组织小范围的沙龙，就是觉得人数少，才能交流的深，交流完之后，才能成为朋友。

这次我也是从四十人的报名人数中精心筛选了十个来参会，希望不同行业的做法能够给大家一些不一样的启发。（那些没有得到参会名额的人，也不要怪我，你们跟反向o2o还不是太相关。）

发言是踊跃的，讨论是热烈的，启发是深刻的，争论是巨大的，原定三个小时的沙龙，开了四个小时，还没有开完，我不得不紧急结束。

现在，我总结一下大家的发言，最后定了这个标题：反向O2O的几个经验与难题。

在沙龙讨论中发现，大家在企业里面，都已经意识到反向O2O才是正途，但真正做起来，问题不小，家家有本难念的经：

第一，反向o2o，就是要建立人人分销的机制与能力。

《别傻了，反向o2o才是正途》一文的作者江山，在沙龙中，总结了自己操盘一家高端牛肉企业的案例，这个企业一开始想从线上给线下引流，发现这种导流根本是杯水车薪，一切以倒腾流量为目标的o2o，没戏！

转换思路之后，决定为线下渠道提供o2o解决方案，这家肉企是高端牛肉，是给高端餐厅供货的，但是以前的模式都只是在餐厅里消费，现在，他们通过o2o的模式，让已经在餐厅就餐的人，可以购买这种牛肉，由厂家统一送货。

这额外的增加了餐厅的经营收入，所以餐厅是愿意的，而且，这种模式不需要餐厅付出什么it技术或者投入，只需要给服务员培训一下，在顾客下单的时候，告诉顾客，本餐厅可以提供这种牛肉就行了。

其他具体细节，可查看调戏电商的文章，这种模式其实是为线下渠道建立了一个人人都可以做分销的机制，如果不是餐厅，你是个人，你自己也可以开店，甚至不用开店，转发到朋友圈，带来的销量就是你的。

这是一个在为渠道做减法的过程，把原来仓储、配送、销售为一体的渠道，简化为销售为主；同时，也是做加法，让渠道的经营项目增加了。

这套东西看起来很简单，但摸索过程却有大半年，搞清楚线上线下的分工之后，还有一个变量需要考虑，那就是品类，根据消费频次来区分o2o模式，快消品和大家电就不一样。

刚才那套模式就不适合大宗消费品，大宗消费品适合怎么做o2o呢？服务！通过服务增加接触机会，就相当于提高来消费频次。

你越深入反向o2o，越发现这是个好玩的事情，创新的点很多。

第二，社区o2o：让便利店知道来的人是谁。

云便利是一个为社区便利店提供o2o解决方案的公司，其创始人彭莹在调戏电商的沙龙上分享了自己的模式。

他们为北京的好邻居200多家便利店提供了o2o服务，同时，还整合了近百家其他社区店。他们采用充值赠送的方式把进入便利店的人发展成会员，下载app，或者关注微信号，充值100，赠送120，相当于20块钱购买一个用户。以后用户足不出门就可以购物了。

那么谁来送货呢？便利店不可能增加人手，那就增加了成本。

这就是云便利的创新之处，他们整合了小区的保安和保洁等闲散劳动力，当然小区内的其他人也行，只要你有时间。

有了订单之后，让这些人抢单，就跟嘀嘀打车一样，这些小区送货工根据自己的时间和送货地点确定是否抢单，每个订单五块钱收入。一个月有两百单的话，就有一千块收入。

这就解决了最后一百米的送货问题。

便利店没有多付出，还能增加订单；消费者支付五块钱送货费，但省心了（个人感觉将来还是要免送货费才行）；送货工增加了收入，那平台方云便利得到什么了？

第一是用户；第二，将来可以推广新产品；第三，虚拟产品的销售。当然还有很多其他的，估计是商业机密了。

以前，便利店是没有消费数据的积累的，现在，通过充值赠送，便利店获得了消费者的账户信息，至于如何利用好这个账户信息，你们猜吧。

当然，这种模式不容易复制，因为需要店铺系统开放给云便利，这对社区店是一个纠结。

第三，为什么有些传统企业坚决不玩o2o？

探路者户外运动品牌的电商负责人张航和A.O史密斯热水器的电商业务负责人顾炜卿却道出了苦衷，o2o在他们的企业并非一帆风顺水到渠成。

传统品牌企业一直都是期货制，渠道商是提前半年就下了订单的，现在若是告诉他们以后库存可以统一管理了，你们需要什么货，我在总仓给你们发，不用提前预定了，那品牌商就哭死了，提前半年订货，预收部分款项，而且可以根据各个单品的订单量组织生产线，备料等等，库存统一管理之后，渠道商没有压力做市场了，反正卖不掉你帮我调货，我又何必下功夫呢？逻辑上都行不通。

何况，好卖的货，我干嘛调给临店呢？说不定等两天就可以卖掉了。

所以啊，传统的业务模式是有缺点，但是也能挤出渠道的潜能力；o2o是够灵活，但机灵的人往往做不了大事扛不了重任，机制也是一样，灵活与笨重各有利弊。

当然，传统渠道的弊端是一大堆的，也是必须要改的，刚才提到的问题也不是不可以解决，在期货执行率的基础上，再加一些考核指标，也是可以化解的，但最大的前提是厂家与渠道商共同理想的建立，这些虚的又是老生常谈，不说也罢。实际操作中，渠道商的资产在使用权和所有权之间，可以做个平衡。

第四，零售型o2o，最好还是围绕会员来做。

北京最大的母婴连锁品牌丽家宝贝的o2o负责人蔡微娜和百盛百货的电商负责人任海涛更是一肚子苦水。

传统零售是受电商冲击最狠的，他们的电商摸索一波三折。比如百盛，天猫模式、京东模式、王府井的从联营到采买的转型模式等等都尝试过，发现很不好办，最后走向了为会员提供服务的电商模式，不追求量大，只追求对会员的服务更深入。电商的活动追随线下店铺，不再单独折腾了。效果怎么样呢？还需要观察。

这属于防守的一招，电商变为一个服务部门，不失是一种策略，但让大部分的百货或者购物中心像万达一样折腾，好像也不现实了。

丽家宝贝的蔡总提出了两个很核心的问题，第一，如何调动线下店的积极性参与到o2o中来；第二，到底要一个微信公众号好还是每个线下店都有一个公众号？

调动员工积极性的问题，其实是企业转型中的员工互联网化的问题，但解决员工互联网化的前提是把运营与产品都解决掉，这个工程好庞大，但调戏电商已经摸索了一点经验。

第二，微信公众号要几个？我认为应该一个，但有几位嘉宾坚持认为要一店一个，因为每个店都是服务周围社区的，可以更好的跟社区客户互动。

大家以为呢？

第五，生鲜电商，活得好难。

菜到家的创始人陈伟和六里地健康生活馆的金家澍（你要是念peng，就等着被嘲笑吧）都是做生鲜的，一路坎坷啊。

陈伟做生鲜四年，走了不少弯路，比如曾在新发地开了一个线下店，发现总是亏损，做自己不擅长的太累了，后来赶紧关门。

菜到家的产品都是好产品，但为什么做的累呢？我们当时也没分析出思路，后来我仔细一琢磨，可能是做产品和做零售平台真的难以兼得。

菜到家到底是零售品牌还是产品品牌？在很小的时候，最好还是专注，你花费了很大的力气去找好产品，但打造一个零售品牌，好产品只是十分之一，你的简单的几款好产品是撑不起你的零售品牌的。一点建议，希望有用。

六里地是专门服务于店铺周围六里地的社区水果店，都是高端产品，顾客都是刚有孩子的妈妈们。

京东的o2o业务曾想跟他们合作，说是可以给他们倒流，但老金一盘算，你京东的客户大部分不是我的客户，再多也没用，所以老金是一个做事很有针对性的，就是好产品就是价格高，你不喜欢拉到。

第六，卫生巾要怎么做电商？

比较对不起的是云南白药清逸堂的毛圆媛，她做的产品是卫生巾，卫生巾要怎么做电商呢？怎么做o2o呢？大家没有给她太好的建议，我们真的不懂这个品类啊。

有懂的吗？欢迎来探讨。