协鑫集成数字化运营高级总监张舸

在日前召开的江苏(苏州)制造业CIO沙龙活动中，协鑫集成数字化运营高级总监张舸回顾了协鑫集成的国际扩展战略。她表示，协鑫集成的出海经历了四个阶段。第一阶段是上市时期的全球布局，当时虽然有海外业务，但主要还是依赖国内市场。在这个阶段，公司快速搭建了国际平台，CRM海外版崛起，制定了海外流程、制度，开始进行海外市场探索。

第二阶段，公司在全球七个区域建立了办事处、代工厂，尽管人手不多，但是仍然为海外团队开辟了专线服务。

在第三阶段，协鑫集成的海外业务开始蓬勃发展，海外业务一度占比超过70%。这一成就也带来了新的挑战：原有的系统无法满足业务迅速增长的需求，促使公司对现有体系进行了调整和改造。张舸提到，最近欧盟的新规则要求光伏和储能领域满足更多绿色标准，这也为公司带来了新的外部要求和机遇。

建通道，促效能

据张舸介绍，公司在国际扩张初期的痛点首先是海外办事处员工用国内系统的访问时效性差，使得国内支持海外业务的人员暴增。协鑫集成的解决之道就是通过采用SD-WAN技术，不仅解决了昂贵和低效的专线问题，还大大提高了运营效率，降低了成本，这对公司的全球战略布局产生了深远影响。最终，SD-WAN的成功应用不仅促进了海外业务的发展，还重新塑造了集团内其他工厂的网络架构，确保了在基础设施建设过程中网络的稳定性和连续性。

针对第二个痛点-海外销售对邮箱的诉求，协鑫集成在不抛弃原有邮箱系统的基础上进行“一套两制”化管理，满足海外员工诉求技术上，保障原有策略的一致性，在涉及到数据跨境问题时，需要具体问题具体分析。

拉通业务平台

普华永道2023出海全渠道解决方案中指出，“企业出海后，原先构建的供应链能力难以复制扩展到新的环境，业务很难融入到新的生态。不仅如此，由于不同区域之间的管理体系、数据等难以打通，直接导致出海企业所布局的全球供应链难以发挥有效的能力。”

协鑫集成也一度面临着韧性、协同、全球一体化的困扰。具体来说，协鑫集成面临的痛点包括：多套运营模式，难打通;订单流程不清晰，缺乏线上跟踪;线下多台账，易错，难以支撑业务指标;多系统运营，效率低下;业务流程不清，指挥不畅，管理混乱;商业合规风险管控(产品、流程、文件等)能力不足;供应链灵活性不足，难以应对变化等。协鑫集成依托于现有系统对海外业务销售订单全链路的流程梳理与优化，通过流程改造，将与销售订单不同阶段的，与业务运营紧密相关的功能和流程通过EC系统衔接起来，降低了成本。通过EC管控与派发机制协同到生产平台，确保了订单-生产-交付的一体化协同。

改造现有系统，增补空白场景

协鑫集成改造了ERP，以实现多币种、多准则核算。面对供应链及存货核算业务复杂，风险管理困难的困扰，协鑫集成严格管理供应商，重视用户参与。加大业务场景覆盖，确保计算逻辑准确适配，最终实现了供应链及财务总账按组织所在地法币记录并核算，在满足所在国不同准则的财务报告需求基础上，满足板块统一核算要求，同时也支撑了多语言、多币种、多时区、多账簿管理需要，实现了报表呈现简便，过程追溯全面。

海外仓库管理

协鑫集成有很多海外代工厂和第三方中转仓。对于海外工厂，协鑫集成主要管理调拨出入库、车间领发料、倒冲、委外/受托、销售出库与退库等。对于第三方中转仓，主要管理销售出库与退库，以及相应中转仓与中转仓之间的调拨出入库。因为要通过精简的方式做好整体在海外的信息互传，同时海内外也通过多系统的集成进行交互，因此，有必要提升海内外的沟通效率。

关于第三方中转仓，协鑫集成采用大货位管理，但对于整体成本严格启用批次管理，然后与ERP系统进行对接。此方案的优点首先就是对库存要求不高，较容易实现;其次，对作业人员要求不高，更容易被接受;此外，可以提高库存的准确性;最后，可以减少邮件传递，减少人员录单。

在系统部署架构方面，协鑫集成通过SD-WAN的链路来进行操作。对于中转仓，一般不会设专线，完全可以通过外部和VPN的方式对总部进行访问，基本上传输数据的时间会调制在一天的闲暇时候进行同步，所以压力不是很大。基于海外工厂及海外中转仓库协调管理的需求，协鑫集成将仓库管理系统与ERP 等多系统进行集成，支持海外新仓库的扩展以及协同，在精益管理、效率提升方面取得了显性的成果。

数据安全管理

关于国际业务中的数据安全问题，张舸建议，要与法务顾问合作，以确保他们的数据策略满足国际标准，且没有涉及敏感的个人数据。她指出，从新技术的内部孵化到实施需要长达一年甚至三年的时间，所以企业应该先制定方案。

最后，张舸表示，“合规出海”对每个光伏企业都是巨大的考验，也是一项长期而复杂的任务，需要不断提升自身核心竞争力，尤其是在数字化出海建设与规划上需要不断努力攀登，与其他行业一起共享共赢!
 

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