李立南的职业生涯始于原兵器工业部国营第5206厂，作为IT工程师积累了深厚的行业经验。1989年，李立南进入建设银行甘肃天水支行进一步拓宽职业领域，随后在1992年作为引进人才来到了山东威海，开启了在荣成的职业生涯，担任微机室主任，负责计算机编程与硬件维护。多年的磨砺使他不仅在技术上炉火纯青，更在管理领域表现出色。

山东双轮集团，一家拥有70多年工业水泵生产历史的国内知名企业，成为李立南职业生涯的又一璀璨舞台。他从信息中心主任起步，逐步晋升为总经理助理和管理副总，见证了公司的成长与蜕变。2016年，进入威海化工机械有限公司--一家拥有38年压力容器行业经验的知名企业，成为李立南职业生涯的又一巅峰时刻。他从信息化建设入手，逐步拓展到技术、生产、销售、人力资源等企业各领域，推动了公司的高速发展。

从西北到山东，从技术到管理，李立南职业生涯的每一步都充满挑战与收获。

近日，李立南接受了企业网D1Net记者的采访，讲述了从技术专家到CIO，再到业务高管的成长历程，并对IT与业务的关系、IT价值如何量化、CIO发展规划等问题发表了自己的见解。

IT与业务两部门相互促进、融合发展

在企业初创阶段，特别是中小型企业中，IT部门通常更多地关注日常运营而非战略决策。IT部门负责人虽然可能担任信息部长等职务，但并未真正融入公司高层，而只有当他们跻身公司核心管理层，才能全面参与公司战略发展，为技术、销售和生产等环节提供独到的见解。

值得注意的是，在大型企业，特别是北、上、广等地的外资企业中，CEO等高层管理者已深刻认识到IT在战略发展中的重要性。这一趋势预示着，随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，IT部门在战略决策中的地位将日益凸显。

然而，尽管IT与业务部门之间的互助关系至关重要，但在实际操作中，二者却常常出现脱节现象。这主要是因为IT部门负责人往往具备深厚的技术背景，因此更倾向于依赖技术手段解决问题，而忽视了业务部门的需求落地。

在早期信息化项目组中，企业领导常从业务部门选派负责人，IT部门则扮演辅助角色。然而，这种模式存在诸多问题。虽然IT部门对新软件的接纳度较高，但业务部门人员对新软件的接受速度却相对迟缓，他们往往从业务视角去理解和阐述问题，却缺乏相应的解决方案。这就造成了一种困境：IT部门被期望去解决管理层面的问题，而这并非他们的专长。实际上，IT部门的强项在于，根据管理部门构建的管理模型，运用自身的IT技术来提供解决方案。

因此，如何实现企业内部两大核心部门间的协同工作，就显得尤为重要。从宏观角度来看，业务部门负责提出实际需求，而IT部门则专注于技术实现，这种良性互动不仅推动了IT技术的不断进步，也促进了业务的蓬勃发展。要想实现企业信息化的成功，关键在于妥善处理好IT部门与业务部门之间的关系，双方必须深化沟通与合作，携手并进，共同为企业的繁荣发展贡献力量。

IT价值如何量化

在早期的ERP等大型信息化项目中，IT价值的量化一直是一个挑战性的议题。企业在投入巨额资金后，期望能看到明显的效益，然而如何精确衡量这些效益却是一项艰巨的任务。 以往，企业会设定一系列指标，如供货期的缩短、成本的降低和库存的减少等，希望通过对比实施前后的数据来量化成果。但这种方法仅在项目周期短、变数较小的情况下较为有效。一旦项目周期延长，企业内部环境的频繁变动使得量化工作变得更为复杂和困难。

此外，部分企业高管对信息化效果的怀疑态度也增加了量化工作的难度。他们认为信息化带来的效益更多是生产经营过程中的自然优化，而非信息化的直接贡献。这种观念导致IT部门负责人在推进项目时，更多关注技术层面的实施，而忽视了如何有效抓取和展示量化指标。

在自动化程度较高的企业，如采用MES系统的企业，由于生产流程的高度标准化和数据化，IT价值的量化相对容易。然而，对于离散型制造业等行业，由于生产线自动化程度较低或企业投资意愿有限，IT价值的量化变得尤为困难。

为了更直观地展现信息化项目的实施效果，需要深入理解企业的业务流程和核心需求。以ERP为例，它不仅是一套软件工具，更是对企业从进、销、存到生产全过程的优化和管理。在这个过程中，虽然涉及多个环节和部门，但生产始终是核心，而财务数据则是衡量业务成果的关键指标。因此，成功的信息化项目不仅要求技术实施到位，还需要确保数据的准确性和及时性。只有当数据能够顺畅地流向财务部门，形成清晰、准确的财务报表时，才能通过报表中的数据揭示生产中的问题、成果以及成本效益的变化。这样，公司高层才能直观地看到信息系统的价值，并给予充分的认可和支持。

“在实施信息化项目时，IT部门需深入理解公司的需求，并根据这些需求制定合适的解决方案。例如，如果公司希望降低库存成本，IT部门可以通过优化仓库管理流程、提高信息流通效率等方式来协助实现这一目标。同时，IT部门还需与其他部门紧密合作，共同解决可能存在的问题，如仓库布局不合理等。”李立南表示，“IT部门需要保持耐心和毅力，持续推动项目的实施和优化，确保信息化工作能够真正为公司创造价值。”

企业数字化战略是否需要一把手挂帅

企业的数字化战略核心在于要与企业整体发展战略紧密结合。企业要根据自身的长远规划，明确数字化战略在其中的定位与角色。这涉及企业未来几年的发展目标，如产品市场占有率、市场拓展计划等，数字化战略应与之相匹配，共同推动企业目标的实现。

李立南认为，在实施数字化战略的过程中，是否需要企业高层亲自领衔，主要取决于几个关键因素：战略的核心地位、员工对数字化的理解程度以及项目的错综复杂性。在大型企业里，由于员工普遍对信息化有较为深入的认识，高层的直接参与并非不可或缺。但在中小型企业，或是在项目启动初期，员工对信息化的接纳程度有限，或者项目本身包含重大转型，此时高层的领导和推动就显得尤为重要，他们的介入能有力保障项目的平稳进行。“一把手挂帅的主要作用在于解决员工思想转变问题，推动项目顺利进行。当员工对信息化持抵触态度或项目遭遇重大阻碍时，一把手的参与能迅速打破僵局，确保项目的成功实施。”李立南表示。同时，企业的信息化战略与一把手的背景密切相关。如果一把手对信息化有深刻的理解或给予高度重视，那么企业的信息化进程往往会更加顺利。

CIO向上发展之道

作为企业CIO，职责不仅限于技术层面，更应肩负起推广新技术、提升高层领导信息化意识的重任。为实现此目标，CIO应积极融入各业务部门，通过深入学习与亲身参与，增进对业务领域的了解，同时还应参与公司管理决策及横向项目团队，直面生产、销售等实际问题。这一过程中，CIO不仅能够积累宝贵经验与启示，还能在跨部门合作中拓宽人脉、增进理解，为信息化工作的顺利推进奠定坚实基础。

需特别注意的是，相较于其他部门，IT部门有时可能未得到足够的重视。因此，CIO需加倍努力学习，积极参与各项业务，以增强自身影响力。通过持续提出创新思路和切实可行的解决方案，协助CEO排解难题，进而促进公司战略目标与信息化建设的深度融合。“根据个人经历，跨界学习和涉猎不同岗位对于拓宽视野、提升个人能力具有显著效果。通过参与涉及多个领域的会议和项目，能够更深入地理解业务需求，从而为信息化工作提供更加精准、有针对性的支持。”李立楠认为。

在项目实施和结算过程中，CIO需与IT部门和供应商建立起畅通的沟通机制。这样不仅能确保项目严格按照计划推进，还能在遇到问题时迅速响应并解决。这种紧密的协作方式是项目成功实施的关键，能为公司创造实实在在的价值。

数据是企业决策和管理的重要依据

数据在企业管理中具有举足轻重的地位，然而，过分注重管理流程和数据记录有可能拖累企业的运营效率，这一问题在大型企业中尤为突出，繁琐的管理流程会减慢企业的反应速度。因此，我们在追求数据价值的同时，也必须关注管理效率。

为解决此问题，信息部门需将数据的重要性渗透到整个管理流程中，确保各部门都能将相关数据录入系统。同时，还需深入探索如何有效挖掘和利用这些数据，为企业创造更多价值。通过数据挖掘，企业可分析出如供应商供货合格率、生产效率等关键指标，为决策提供坚实的数据支撑。此外，数据挖掘还能帮助企业发现潜在问题和机会，进一步增强企业竞争力。

数据的挖掘与存储，不仅关乎效率提升，更着眼于未来的评估与利用。以人力资源软件的绩效管理模块为例，若缺乏足够的数据积累，系统将难以发挥其应有的作用。因此，企业应全面利用来自生产、设计、技术、销售等部门的数据，进行深入挖掘与评估，从而为决策提供支持并制定出更具洞察力的分析报告。“数据是企业决策和管理的重要依据。我们需要善于积累和利用数据，通过数据挖掘和评估来优化流程和提升效率。同时，也需要关注企业的管理问题，确保在推进信息化项目时能够取得真正的成功。”李立南表示。

拥抱大模型落地

尽管目前，尤其对于中小企业和制造业而言，大数据与AI技术的全面应用还存在难度，但这并不妨碍他们从中受益。企业可以通过数据的持续积累，并尝试将其融入办公等环节中，从而有效提高工作效率。对于无法自主生成大量数据的企业，亦可利用开放接口连接外部数据源，借助这些数据优化业务流程并激发创新。

综上所述，企业应培养积累与运用数据、积极尝试AI技术应用的意识，通过不断的数据应用探索与实践，推动企业持续成长。在当前阶段，体验并应用现有的技术成果，也是企业发展的明智之选。

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