美森(前身为Matson Navigation)是一个拥有全球化野心的组织。这家拥有135年历史的公共航运公司不断从夏威夷的区域性机构转变为一个多地区的运动员。它的太平洋扩张——从阿拉斯加到关岛，从新西兰到中国——无论以哪一种标准来衡量都是严谨的。
成功的关键不仅在于建立新的贸易路线，而且还在于履行企业义务。副总裁兼首席信息官Peter Weis说：“做到这一点的同时不削弱品牌，不削减利润空间，也不损害客户体验。”
Weis说，区域扩张在技术层面上与通过统一的平台实现“单一的真相版本”的需求是密不可分的。在这个平台上，从订单发起到履单和支付，一套业务规则将决定每一个美森的货物。这将允许迅速调整客诉和客户服务问题，并将公司的分析统一到数千海里。
大约十年前，当IT合并工作开始时，公司长期以来一直依靠IBM大型机，AS / 400中型服务器和基于DOS的个人电脑。Weis和他的团队最终决定采用一个基本上开源的标准Java 2 Platform，Enterprise Edition(J2EE)。
Weis说：“我们的思想是开源的。我们心中有标准，我们认为，‘不要被套牢’，事实证明这正是一系列惊人的决策。”
美森的方法旨在最大限度地减少预期的技术转换成本。这一战略正值企业云技术市场的成熟期。最终，美森关闭了它的四个本地数据中心，并在2016年转向Amazon Web Services(AWS)，将其IT运营成本降低了50%。
数字化转型的6个组成部分
Weis说，任何数字化转型都有六个相互关联的组成部分，他将其定义为“在某种程度上进行变革，使得几乎一切都变得不一样”。在美森的全球扩张和随之而来的平台整合期间，Weis需要确保他的IT团队正在同时执行所有这六个组成部分。
1. 路线图。Weis强调，如果没有一个令人信服的、坚定不移的商业愿景，数字化转型就不可能发生。自1882年以来，美森一直是檀香山广为人知的商业景观的一部分。然而，首席执行官和董事会认识到，公司由来已久的地区主义所能提供的增长机会是有限的。因此，他们阐明了太平洋扩张的愿景。
Weis认为，首席执行官和董事会最终负责建立和维护业务愿景。首席信息官则负责根据这一愿景确定具体的技术目标。对于Weis来说，这最终意味着将15个大型项目和60个小型项目迁移到美森的新技术平台上，逐渐停用公司的传统技术栈。
2. 技术栈。美森因采用J2EE平台而受益匪浅，并在可行的情况下辅以开源工具。技术投资不应该是一场赌博，但是，这是一场有计划的冒险。
为了减轻这种风险，Weis强调公司的路线图和已有的一系列功能之间需要逻辑联系。他还强调敏捷的重要性。2009年，当美森的转型势头越来越旺时，AWS只有3岁。但是，由于其技术栈架构的灵活性，美森能够更轻松地适应AWS及其合作。
“任何一家公司在确定数字化转型路线图之后，都必须拥有合适的技术架构。”
他解释说：“任何公司在确定路线图之后，都必须拥有合适的技术堆栈。我们没有预料到AWS会在我们开始的时候就不期而至并做他们正在做的事情。但进入云托管主要是在开源的标准Java、基于J2EE架构的系统中，这并不是巧合，因为这已经被证明是最好的平台。”
3. 组织技能。美森经历了多年的创新周期。Weis说，如果不专注于推动业务向前发展的技能，这种长期的努力将是不可持续的，同时也要建立真正的社区意识，留住人才。
他解释说：“执行如此长的转型周期的关键是真正地关注我所谓的可持续创新。这不是疲劳式创新，你在一个项目上工作了六个月或一年，每个人都疲惫不堪，或者他们前往毛伊岛两个星期，希望恢复活力或更新他们的履历。
Weis喜欢与他的同事们交往，这为留住美森的技术人员提供了附带的好处。他强调了“跨级辅导”的重要性，他用这个词儿来指低他几个级别的初级职员的职业生涯和野心。他喜欢发手写纸条来表彰员工——这是数字时代的一门失传的手艺。他心存高远，他说：“我们的职业生涯太长，不能把时间浪费在不能让我们感到生机盎然的事物上。”
4. 治理。Weiss充分认识到正式治理的重要性。在美森，这包括IT执行委员会，该委员会设定方向并同意为高层提供资金来源，以及对中层的管理委员会和项目层面的监督。
他同时说，对于治理框架的每一个正式部分，都有一个非正式的要素。在大多数情况下，这涉及到就如何充分利用技术或如何为项目提供高管赞助而与非IT同行合作。Weis强调需要公开宣传项目，私下有建设性地在细节上教育同事和同行。
这种对跨公司的IT协作的强调已经延伸到报酬上。在美森的转型过程中，多年来一直成功地从某种程度上推行高管奖金与成功完成的IT目标挂钩。
5. 企业财务技能。Weis强调，在任何转型过程中，IT领导者都需要成为公司资金的“明智管家”。
Weis解释说：“当你进行多年的转型时，这一点非常重要，因为你必须是无情的成本削减者才能释放资本，同时你需要成为一个押宝合适的技术，雇用合适的技能，选择合适的技术工具的精明投资者。”
拥有工商管理学硕士学位的Weis说，如果企业财务准则没有得到实际的日常应用，IT部门就有被降级到后台的风险。因此，美森要求IT员工参加公司的财务课程，以确保他们参与内部财务讨论。另外，IT部门将企业的财务账簿放在员工办公桌上，Weis希望他的团队能够“进行净现值分析，以了解美森的加权平均资本成本。”
6. 变革管理的技能。Weiss说，大多数转型失败是因为无法适应变革，以及未能保持势头。为了对付这些潜在的陷阱，他强调转型必须有一个具体的结构。美森的信息技术严重依赖John P. Kotter’s的《引领变革》中提出的框架，其中包括建立指导联盟和创造短期胜利的原则。他建议所有IT领导者都要发现一个变革管理框架并坚持下去。
美森处在一个传统行业，其资产分散于各地。在平常，尤其是在长期的转型过程中，Weis需要了解IT如何以最有效的方式助力有影响力的变革。五年来，他向他的同事们提出了一个33个问题的调查，该调查评估IT在战术和战略层面的贡献。
Weis解释说：“一旦我获得的数据显示，我们在保持良好状态的同时做了很好的工作，但却是一个糟糕的战略和创新工作，我利用这些信息来推动变革。我有一系列重要的议题，还要与人面对面地展开困难的讨论...你通过面对面的方式建立信任，这是IT服务组织内部推动变革的关键组成部分，因为我们通过一系列裁员来获取我们所需要的一系列技能。”
尽管最终进行了充满活力的、时而很困难的过渡，美森始终致力于培养和训练合适的人才。即使在经济大萧条时期，美森也从未削减其技能和发展预算。
美森从基于DOS的个人电脑到云计算的转变，带来了巨大的节约和竞争效率。在这个长期的努力过程中，技术平台已经发生了巨大的变化。然而，美森成功的六个关键因素已被证明是经久不衰的办法。
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